Каталог

Помощь

Корзина

Финансовое планирование и методы прогнозирования

Оригинальный документ?

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

 

Планирование входит в число общих функций управления, имманентно   присущих   любой   функционирующей   социально-экономической системе. Необходимость составления планов опре­деляется многими причинами; выделим три из них, являющиеся, по нашему мнению, основными: неопределенность будущего; коорди­нирующая роль плана; оптимизация экономических последствий.

Известное выражение - «все в мире относительно» - исключи­тельно актуально для экономики. Причина этого - в множественности и динамичности факторов, оказывающих постоянное и не всегда про­гнозируемое влияние на любую социально-экономическую систему. Для того чтобы уменьшить ожидаемое негативное влияние одних факторов и, наоборот, увеличить ожидаемое позитивное влияние дру­гих факторов, применяется планирование, в рамках которого эти фак­торы идентифицируются, а их влияние оценивается и, по возможно­сти, регулируется. Очевидно, что факторов неопределенно много, а действие их нередко хаотично и разнонаправленно, поэтому главная цель составления любого плана - не задание точных цифр и ориенти­ров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений определенного «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

Смысл координирующей (в известном смысле системообра­зующей) роли плана состоит в том, что наличие хорошо структури­рованных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без существенных сбоев.

Последняя причина составления планов заключается в том, что любое  рассогласование  деятельности  социально-экономической системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.

В любой компании разрабатывается множество планов, однако основными из них являются стратегический, производственный и финансовый. Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Производ­ственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики. В зависи­мости от сложности организационно-управленческой структуры компании и горизонта планирования таких планов может быть не­сколько. Финансовый план представляет собой документ, характе­ризующий способ достижения финансовых целей компании и увя­зывающий ее доходы и расходы. В основе финансового планирова­ния лежат стратегический и производственные планы.

Стратегический план, который готовится высшим управленче­ским персоналом компании, может иметь следующую структуру:

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности фирмы. Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности фирмы, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры. Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капита­лов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы Могут выделяться такие разделы, как «Производство», «Марке­тинг»,  «Финансы  (финансовый   план)»,  «Кадровая  политика», «Инвестиционная деятельность», «Инновационная деятельность», «Новая продукция и рынки сбыта».

Производственные планы (синонимы: текущие, регулярные, оперативные) готовятся линейными руководителями и представля­ют собой программу действий как компании в целом, так и отдель­ных ее подразделений. Эти планы носят в основном технологиче­ский характер, поскольку предназначены для систематизации дейст­вий по достижению целей, сформулированных в стратегическом плане. Чаще всего производственный план для компании в целом выражается в виде так называемого генерального бюджета.

Термины «план» и «бюджет» иногда воспринимаются как си­нонимы, хотя чаще всего между ними проводят определенное раз­личие:

·   План понимается в широком смысле и включает в себя весь некоторым образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение заданных целей, причем эти действия могут описы­ваться не только с помощью формализованных, количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализованных проце­дур.

·   Бюджет - это более узкое понятие, подразумевающее количест­венное представление плана действий, причем, как правило, в стои­мостном выражении. Таким образом, роль бюджета состоит не только в осуществлении функции текущего планирования, но и в осуществлении других функций, обеспечивающих ритмичность производственного процесса: оценка, координация, коммуникация, мотивация и др.

Генеральный бюджет представляет собой систему взаимосвя­занных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построе­ния бюджетов в долго- и краткосрочной перспективе называется бюджетированием. Бюджетирование основывается на целях страте­гического характера, кроме этого используются целевые установки по ресурсному обеспечению производственной деятельности (объем продаж, целевые остатки сырья, тарифы, накладные расходы и др.).

В операционных бюджетах с помощью системы натуральных и стоимостных показателей отражаются программы сбыта, снабже­ния, собственно производства, логистики (т.е. организации склад­ского хозяйства и транспортных потоков), научно-исследователь­ских и конструкторских разработок (НИОКР), управления персона­лом и др. Выделяют следующие виды операционных бюджетов: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых затрат сы­рья и материалов, бюджет прямых затрат труда, бюджет перемен­ных накладных расходов, бюджет запасов сырья и готовой продук­ции, бюджет управленческих и коммерческих расходов, бюджет се­бестоимости реализованной продукции.

К финансовым бюджетам относятся бюджет доходов и расхо­дов (прогнозный отчет о прибылях и убытках), бюджет формирова­ния и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс) и бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств).

Безусловно, не все бюджеты входят в компетенцию финансо­вого менеджера, однако он должен понимать содержание каждого из них и их взаимоувязку. Кроме того, в ходе составления операци­онных бюджетов с необходимостью выполняются прогнозные рас­четы финансового характера, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, являющейся основным результатом текущего финансового планирования.

Известны два типа финансовых планов: долгосрочный и крат­косрочный. Основное целевое назначение долгосрочного - определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расшире­ния фирмы; цель краткосрочного - обеспечение постоянной платежеспособ­ности фирмы. Чаще всего долгосрочное планирование осуществля­ется в рамках составления так называемого бизнес-плана, а кратко­срочное - в рамках бюджетирования текущей деятельности.

Бизнес-план - документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предпо­лагаемого нового направления деятельности фирмы. В зависимости от масштаба и значимости вопросов, затронутых в конкретном биз­нес-плане, его можно трактовать и как стратегический план разви­тия компании, и как лишь отдельный элемент более широкого плана действий. Подобные планы нужны прежде всего для обоснования некоторого нового направления развития, т.е. нередко они носят ра­зовый, а не регулярный характер.

С позиции теории управления бизнес-план выполняет четыре функции:

Первая функция связана с возможностью использования его для формирования концепции развития, т.е. стратегии бизнеса. Данная функция крайне необходима в период создания фирмы, а также при разработке принципиально новых направлений деятель­ности.

Вторая функция - собственно планирование. Она служит для экономической оценки выбранного направления деятельности и идентификации ключевых ориентиров, а в случае реализации биз­нес-плана - для контроля его выполнения.

Третья функция - при­влечение займов и кредитов. Для того чтобы застраховать себя от вполне возможного невозврата предоставляемых кредитов, банки, как правило, требуют - и их требования следует признать обосно­ванными - не только гарантий и реального залога, но и тщательно проработанной концепции, стратегии бизнеса.

Четвертая функция - рекламно-пропагандистская. Она необходима для привлечения к но­вому делу потенциальных партнеров, которые могут вложить в на­мечаемый проект собственный капитал или содействовать мобили­зации иных источников.

В зависимости от целевой установки, в соответствии с которой разрабатывается бизнес-план, сущности проекта, для реализации ко­торого готовится план, этот документ может быть достаточно объ­емным и сложным по структуре. Однако в любом случае бизнес-план содержит специальный финансовый раздел, основное предназначение которого состоит в:

· определении размера и сроков инве­стиций, необходимых для реализации бизнес-плана; 

· расчете пла­нируемых показателей выручки, затрат и прибыли по годам (кварта­лам);

· оценке рентабельности обосновываемого бизнес-планом проекта;

·  построении прогнозной отчетности.

В процессе долгосрочного финансового планирования:

· иден­тифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы;

· устанав­ливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы;

· формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

Одним из ключевых подразделов финансового раздела бизнес-плана является описание стратегии финансирования планируемого бизнеса (проекта). Этот подраздел должен дать ответы на следующие вопросы:

а) сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана;

б) каковы источники (в том числе, альтернативные), формы и динамика финансирования;

в) каковы сроки окупаемости вложений.

Выделяют следующие этапы процесса краткосрочного финан­сового планирования:

а) анализ финансового положения компании;

б) составление прогнозных смет и бюджетов;

в) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;

г) прогнозирование структуры источников финансирования;

д) создание и поддержание действенной системы контроля и управления;

е) разработка про­цедуры внесения изменений в систему планов.

С позиции практики рекомендуется готовить несколько вари­антов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.

При подготовке плана нужно учитывать:

· наличие ограниче­ний, с которыми сталкивается предприятие (требования по охране окружающей среды; требования рынка по объему, структуре и каче­ству продукции; технические, технологические и кадровые особен­ности данного предприятия);

· дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера;

· условность планов в силу естественной неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальном масштабах.

В наиболее общем виде финансовый план представляет собой документ, содержащий, независимо от горизонта планирования, сле­дующие разделы:

1. Инвестиционная политика: Политика финансирования основных средств. Политика финансирования нематериальных активов. Политика в отношении долгосрочных финансовых вложений.

2. Управление оборотным капиталом: Управление денежными средствами и их эквивалентами. Финансирование производственных запасов. Политика в отношениях с контрагентами и управление деби­торской задолженностью.

3. Дивидендная политика

4. Финансовые прогнозы: Характеристика финансовых условий. Доходы фирмы. Расходы фирмы. Прогнозная финансовая отчетность. Бюджет денежных средств. Общая потребность в капитале. Потребность во внешнем финансировании.

5. Учетная политика

6. Система управленческого контроля

Как известно, любой бюджет состоит из двух частей - доходы и расходы. Поскольку в расходной части бюджета немаловажную роль играют налоговые платежи, одной из важнейших составных частей процесса подготовки финансового плана является налоговое планиро­вание. Финансовый менеджер, безусловно, должен иметь общие пред­ставления об основах налогового права, системе налогов, последова­тельности их взимания, взаимосвязи отдельных видов налогов, нало­говых базах, методах оптимизации налоговой политики.

Важную роль в планировании играют различные прогнозы и ориентиры в отношении объема реализации, себестоимости продук­ции в целом и по важнейшим статьям, потребности в источниках финансирования, величины денежных потоков и т.п. Прогнозирова­ние как один из методов управления не должно сводиться лишь к расчету ориентиров для критериев, имеющих количественное изме­рение; оно понимается в более широком аспекте, в частности и как метод выявления оптимальных вариантов действий. В этом смысле прогнозирование тесно связано с перспективным анализом, посколь­ку окончательный вариант действий выбирается после рассмотрения и сравнительного анализа различных вариантов, в том числе и аль­тернативного характера.

С позиции степени формализации счетных процедур методы анализа и прогнозирования финансовых показателей подразделяют­ся на две большие группы: а) неформализованные методы анализа и прогнозирования - методы, основанные на описании аналитических процедур на логическом уровне, а не на строгих аналитических за­висимостях; б) формализованные методы анализа и прогнозирова­ния - методы, в основе которых лежат достаточно строгие формали­зованные алгоритмы. В последнем случае широко используются различные модели, в частности дескриптивные, нормативные и пре­дикативные.

В анализе и прогнозировании существенную роль играет де­терминированный факторный анализ, который может выполняться с помощью двух типов моделей: жестко детерминированных и сто­хастических.

Для прогнозирования потребности во внешних источниках фи­нансирования можно использовать балансовые модели. При этом с помощью формализованных алгоритмов может быть выявлен при­емлемый темп роста объемов производства.

Из множества подходов к прогнозированию наибольшее рас­пространение на практике получили три, в основе которых: методы экспертных оценок; методы обработки пространственных, времен­ных и пространственно-временных совокупностей; методы ситуаци­онного анализа и прогнозирования.

Методы экспертного прогнозирования существенно варьируют по сложности. Они могут применяться в самом простейшем виде, на­пример, для установления некоторых прогнозов и планов на интуи­тивном уровне. Известны и гораздо более сложные варианты, преду­сматривающие многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью научного ин­струментария экономической статистики. Эти методы применяются не только для прогнозирования значений показателей, но и в аналити­ческой работе, например, для разработки весовых коэффициентов, пороговых значений контролируемых показателей и т.п.

Методы обработки временных, пространственных и простран­ственно-временных совокупностей занимают ведущее место с пози­ции формализованного прогнозирования и существенно варьируют по сложности используемых алгоритмов. Эти методы описаны в курсах экономической статистики. В финансовом менеджменте дос­таточно широко используется регрессионный анализ.

В основе методов ситуационного анализа и прогнозирования лежат модели, предназначенные для изучения функциональных, или жестко детерминированных, связей, когда каждому значению фак­торного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. Эти методы, призванные отвечать на вопрос «что будет, если . . . », реализуются в рамках имита¬ционного моделирования, когда аналитик варьирует значениями ря¬да факторов и находит прогнозное значение результатных факторов (прямая задача) или по заданным значениям результатных показате¬лей пытается найти приемлемые ориентиры для факторных призна¬ков, поддающихся контролю и управлению (обратная задача). Наи¬большее распространение среди методов ситуационного анализа и прогнозирования получили: метод построения дерева решений и ме¬тод прогнозирования на основе процентного изменения продаж.

Метод построения дерева решений представляет собой некото­рую алгоритмизацию действий по принятию целевого решения в ус­ловиях риска. Метод основывается на вероятностном подходе, предполагающем прогнозирование возможных исходов в случае принятия тех или иных промежуточных решений и присвоение им вероятностей.

Метод прогнозирования на основе процентного изменения продаж основан на предположении, что:

а) значения большинства статей баланса и отчета о прибылях и убытках изменяются прямо пропорционально объему реализации;

б) сложившиеся на пред­приятии уровни пропорционально меняющихся балансовых статей и соотношения между ними оптимальны.

Формализованные модели финансового планирования подвер­гаются критике по двум основным моментам:

а) в ходе моделиро­вания могут быть разработаны несколько вариантов планов, причем формализованными критериями невозможно определить, какой из них лучше;

б) любая финансовая модель лишь упрощенно выража­ет взаимосвязи между экономическими показателями, поскольку не­возможно однозначно идентифицировать факторы, определяющие значение моделируемого признака.

Особо подчеркнем, что помимо владения формализованными методами и моделями анализа, прогнозирования и управления фи­нансовыми активами, обязательствами, операциями финансовый менеджер должен активно использовать субъективные оценки, ка­чественные критерии, не бояться делать выбор в условиях многова­риантных расчетов, когда успех операции вовсе не гарантирован. Перефразируя известное высказывание У. Черчилля, можно сказать, что талант финансового менеджера (аналитика) состоит, в том числе и в умении предсказать, что произойдет на следующий день, на сле­дующей неделе, на следующий год, а затем объяснить, почему этого все-таки не произошло.