Каталог

Помощь

Корзина

Изучение товарной стратегии на основе ситуации АО Метровагонмаш. Вариант 20

Оригинальный документ?

Содержание

Введение3

1. Анализ внешней и внутренней среды организации4

2. Формулирование миссии и целей организации5

3 Характеристика базовой стратегии организации на основе матрицы Томпсона-Стрикленда. Оценка правильности выбора6

4. Анализ портфеля организации на основе матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинзи9

5. Выбор конкурентной стратегии11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ12

 

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать.

 

1. Анализ внешней и внутренней среды организации

Рисунок 1- Анализ внешней и внутренней среды организации

 

        Возможности

1. Выход на новые рынки.

2. Экономическая и политическая ситуации

Угрозы

1. Поиск новых поставщиков и задержки платежей.

 

Сильные  стороны

1. Наличие собственных площадей и оборудования.

2. Высокая  квалификация и выдающаяся компетентность персонала.

3. Хорошая репутация.

4. Наличие инновационных  способностей и возможности их реализации.

1. Появление новых технологий.

2. Известны потребности покупателей.

3. Наличие собственных площадей и оборудования

4. Высокая квалификация персонала

 

 

 

1. Опыт работы в области

 

 

 

 

 

Слабые стороны

1. Ухудшающаяся конкурентная позиция.

2. Низкая платёжеспособность.

3. Неспособность финансирования разработки необходимых стратегий.

1.Возможность получения инвестиций со стороны гocyдapcтвa

2. Лоббирования

 

 

 

1. Меньшая часть рынка.

2. Неплатёжеспособность большинства покупателей.

 

 

После сопоставления с внешними угрозами и возможностей с внутренними силами и слабостями, можно определить стратегию, которой будет следовать компания. В данном случае такой стратегией является стратегия концентрированного роста, которая будет состоять из:

1. стратегии усиления позиций на рынке

2. стратегии развития продукта

3. стратегия расширения рынка

 

2. Формулирование миссии и целей организации

Миссия нужна для создания имиджа организации, для создания корпоративной культуры, для задания ориентированного стратегического управления.

Миссия организации: сохранение положения организации на внутреннем рынке, а затем его завоевание.

Миссия определяет главные цели организации.

Процесс постановки целей происходит сверху вниз (см. таблицу 1.)

 

Таблица 1 - Постановка целей организации

Уровень подразделений

Цели

Отделы организации

·    Увеличить оборот продаж в месяц

·    Снижение цены продукции

·     Повышение репутации фирмы

Участок

·    Повышение качества продукции

·     Снижение брака

Работники

·    Повышение квалификации

·    Следовать основной цели организации – делать продукцию лучше

·     Соблюдение внутренних правил и распорядка

 

  

3 Характеристика базовой стратегии организации на основе матрицы Томпсона-Стрикленда. Оценка правильности выбора

Дaнная матрица сопоставляет два критерия:

- конкурентная позиция: слабая и сильная;

- темпы роста рынка: быстрый и медленный.

В результате образуются четыре стратегические ситyации, в одну из которых попадает недиверсифицированная компания (см. рис. 2)

 

Рисунок 2- Матрица Томпсона - Стрикленда

 

Конкурентная позиция

 

                      Слабая

                        Сильная

Темпы роста рынка

Медленный     быстрый     

- Горизонтальная интеграция

- Сокращение, ликвидация

-Концентpация

- Веpтикaльная интегpaция

-Концентрическая диверсификации

 - Диверсификация

- Сокращение, ликвидация

 

-Конгломеративная диверсификация

-Концентрическая диверсификации

 

Существует четыре основных вида базовой стратегии:

1. Стратегия концентрированного роста. Означает сосредоточение усилий организации на выбранном товаре. Стратегия направлена на усиление позиций товара, повышение его конкурентоспособности, на повышение эффективности деятельности и рост имиджа.

2. Стратегия интегрированного роста. Предусматривает развитие организации за счет объединения (горизонтальная- с конкурентами, вертикальная- с поставщиками или элементами сбытовой системы).

3. Стратегия диверсификации. Выход в другие отрасли (концентрированная на базе старого товара, конгломеративная - выход на товары, не связанные между собой горизонтальная - изменение в товаре, но для тех же покупателей).

4. Стратегия целенаправленного сокращения (стратегия ликвидации, продажи; стратегия «сбора урожая»; стратегия сокращения бизнеса; стратегия сокращения дохода).

После сопоставления с внешними угрозами и возможностей с внутренними силами и слабостями, можно определить стратегию, которой будет следовать компания. В данном случае такой стратегией является стратегия концентрированного роста, которая будет состоять из:

1. стратегии усиления позиций на рынке

2. стратегии развития продукта

3. стратегия расширения рынка

Товаром АО «Метровагонмаш» в основном являются вагоны метро.

Анализ структуры парков вагонов метро показывает, что в настоящее время в эксплуатации находятся вагоны типов «Д» и «Е» и их модификации и серии 81-717/714 и 81-717/714.5. Всего инвентарный парк составляет около 5550 вагонов. Метровагоны по моделям и годам выпуска распределяются следующим образом:

-       тип «Д», выпуска 1956-1963 гг. – всего 171 шт., в том числе в Московском метрополитене –168 шт.;

-       тип «Е» и модификации выпуска 1963-1978 гг. – всего 1793 шт., в Москве – 1057 шт.;

-       модели 81-717/714 и 81-717/714.5 выпуска с 1978 г. – всего 3586, в Москве – 2733 шт.

В соответствии с конструктивным сроком службы (31 год) вагоны типа «Д» выработали свой ресурс и подлежат списанию. Часть парка вагонов типа «Е» по сроку службы может эксплуатироваться до 2005 г., но из-за морального устаревания и недостаточной пожарной безопасности подлежат списанию до истечения расчетного срока эксплуатации. Вагоны серии 81-717/714 при интенсивном уровне эксплуатации подлежат полной модернизации.

Таким образом, потребность в метровагонах на замену составляет около 3000 шт. с учетом модернизации 50% парка вагонов серии 81-717/714.

Для расширения метрополитенов и комплектования подвижным составом новых линий до 2000 г. необходимо поставить около 1500 вагонов. Расчет потребности стран СНГ (включая Россию) до 2000 г. показывает, что для комплектования и обеспечения нормальной работы метрополитенов требуется поставить 4500 шт. вагонов или по 643 вагона в год. С учетом экспорта общая потребность в метровагонах оценивается в 700 шт. в год.

При сохранении поставок на уровне 1993 г. (300 шт. в год) дефицит вагонов в СНГ к 2001 г. составит порядка 53%, без учета поставок на экспорт.

В настоящее время метровагоны выпускаются на Мытищинском машиностроительном заводе АО «Метровагонмаш» и АО «Вагонмаш» в Санкт-Петербурге.

АО «Вагонмаш» выпускает метровагоны по технической документации Мытищииского завода. В СНГ производство метровагонов не организовано, потребность стран СНГ покрывается за счет российских    производителей.

Производственные мощности по выпуску метровагонов составляют:

-  АО «Метровагонмаш» 180 шт.

-  АО «Вагонмаш» 200 шт. (с учетом поставок тележек по кооперации с Мытищинского завода и с вагоностроительного завода г. Твери).

  

4. Анализ портфеля оргaнизации на основе матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинзи

Анализ портфеля организации позволяет выделить приоритетные товары, отказаться от неперспективных видов товара, сбалансировать факторы бизнеса: распределить риск инвестиций между видами товара (иметь и рискованные виды товара, и товары, обеспечивающие стабильность организации). Другим фактором является систематизация поступления денег во времени и по объему.

Анализ портфеля проводят с помощью матрицы, разработанной Бостонской Консалтинговой Группой (БКГ) и матрицы Мак-Кинзи.

Матрица БКГ сравнивает позиции товаров фирмы на основе темпов роста рынка и относительной доли рынка (см. рис. 3)

 

Рисунок 3 - Матрица БКГ 

 

Доля рынка

                         Высокая                                   Низкая

Темпы роста рынка

 

 

Низкий            высокий

Звезда

Подросток

                                             Корова

                        Вагоны метро

Собака

 

Вагоны метро находятся в квадранте «Корова». Здесь руководству необходимо решить: либо направить усилия на поддержание выпуска данного товара и укрепление рыночных позиций в течение определенного периода, когда он еще способен зарабатывать средства, либо использовать его как претендента на постепенное сокращение, если появится жесткая конкуренция или потребуются значительные финансовые вложения с появлением новых технологий.

Продукция АО «Метровагонмаш» нуждается в большем инвестировании, поэтому здесь необходимо принять решение: извлечь максимальную прибыль и уйти, либо инвестировать, т.к. в этой сфере у предприятия имеется большой опыт работы.

  

5. Выбор конкурентной стратегии

Cyтъ стратегии - определить, каким путем выиграть в конкурентной борьбе, т.е. обеспечить конкурентоспособность товара.

Существует несколько видов конкурентной стратегии:

· Стратегия виолентной борьбы: низкие издержки и низкие цены;

· Стратегия патиентная: высокие издержки и высокие цены;

· Стратегия коммутантная: средние издержки и средние цены;

· Стратегия концентрации на выбранном сегменте: основой является маркетинг.

Существует несколько способов достижения конкурентного преимущecтва: производить высококачественную продукцию, предлагать более низкие цены, иметь более удобное географическое месторасположение, иметь известную торговую марку и репутацию и др.

Основным источником сил является массовое производство и известная торговая марка продукции. Сама продукция хорошего качества по приемлемым ценам, на данном этапе целесообразно выбрать cтpaтeгию виoлентной борьбы.

  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе много граней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа её стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде.

На основании анализа портфеля организации была выбрана базовая стратегия концентpированного роста, анализ портфеля товара по матрице Томпсона - Стрикленда позволил определить позиции товаров, попадающих в квадрaнт «Корова».

Данная работа имела целью доказать необходимость стратегического планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на финансовый успех в современных условиях рынка.