Каталог

Помощь

Корзина

Маркетинговая стратегия предприятия (животноводство) ООО Орловское Балезинского района Удмуртской Республики

Оригинальный документ?

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития сбыта предприятия

1.1. Сущность, цели, задачи маркетинговой стратегии

1.2. Особенности стратегического управления АПК

1.3.  Опыт ведущих товаропроизводителей, степень развития маркетинга АПК

2. Организационно – правовая и экономическая характеристика хозяйства

2.1 Организационно – правовая характеристика

2.2 Экономическая характеристика

2.3 Финансовый анализ

3. Стратегический анализ

3.1 Анализ внешней среды

3.2. Конкурентный анализ предприятия

3.3 Анализ внутренней среды

3.4 SWOT – анализ

3.5 SNW – анализ

4. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ СБЫТА

4.1 Выбор основных направлений маркетинговой деятельности

4.2 Обоснование направлений

4.3 Общая оценка эффективности маркетинговой стратегии

4.4 План реализации стратегии продвижения продукции

Заключение

Список использованной литературы


Введение

 

Актуальность темы исследования. Одним из важнейших условий успешного функционирования предприятия сельского хозяйства на современном этапе является разработка экономической стратегии его развития. Стратегическое управление на предприятии сельским хозяйством строится на экономической оценке производственно-сбытовой деятельности, на прогнозных тенденциях и определении реальных перспектив развития хозяйствующих субъектов, работающих в отрасли. Минувший мировой финансовый кризис затронул все сферы жизни общества и хозяйствующих субъектов. Одни из самых негативных проявлений получили предприятия сельского хозяйства, поэтому дальнейшие отношения обусловили необходимость поиска стратегии не только выживания и дальнейшей стабилизации, но и развития всей системы производства и сбыта сельскохозяйственной продукции.

Необходимость преодоления кризисных явлений в сельском хозяйстве Удмуртской Республики и наращивания производства конкурентоспособной продукции требуют более глубокого исследования резервов роста, изменения структуры потребностей, дальнейшего совершенствования межхозяйственных связей. Формирование системы эффективного функционирования предприятия сельского хозяйства предполагает новые подходы к оценке организационно-экономических условий производства, конкурентных позиций сельских товаропроизводителей, складывающейся конъюнктуры аграрного рынка в регионе.

Предметом исследования является финансово-экономическая и маркетинговая деятельность предприятия.

Объектом исследования является предприятие Удмуртской республики, сферы сельского хозяйства ООО «Орловское».

Основной целью данной работы является формирование стратегии развития сбыта продукции на предприятии сельского хозяйства. Исходя из цели, поставим задачи, определяющие структуру и содержание курсовой работы:

- раскрыть теоретические и методологические аспекты формирования стратегии развития сбыта сельхоз предприятия;

- раскрыть организационно-правовую и экономическую характеристику рассматриваемого предприятия;

- провести стратегический анализ деятельности предприятия;

- разработать маркетинговую стратегию развития сбыта продукции.

Для выполнения поставленных задач использованы расчетно-конструктивный, экономико-статистический, монографический и другие методы экономических исследований, а так же специфические приемы финансового менеджмента.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды ведущих ученых по изучаемой проблеме, законодательные и нормативные акты РФ, нормативно-справочные материалы, рекомендации научно-исследовательских учреждений. Информационной основой выполнения курсовой работы являются данные годовых отчетов предприятия за 2007-2009 гг., бухгалтерского учета за 2007-2009 гг., плана производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия на 2010 год и материалы статистической отчетности.

  

1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития сбыта предприятия

 

1.1. Сущность, цели, задачи маркетинговой стратегии

 

Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии.

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

 процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

 при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

• в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

 важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этапы разработки маркетинговой стратегии:

 Исследование состояния рынка

 Оценка текущего состояния

 Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании,

 Постановка целей маркетинговой стратегии

 Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)

 Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии

 Разработка позиционирования

• Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

Исследование состояния рынка и внешней среды

Анализ рынка состоит из следующих элементов:

 определение границ рынка;

 оценка емкости рынка;

 определение рыночной доли компании;

 первичная оценка уровня конкуренции на рынке;

 тенденции развития рынка.

Главный инструмент анализа рынка - маркетинговые исследования

Анализ внешней макроэкономической среды:

 Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

 Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

 Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

 Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

 Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Оценка текущего состояния

Основные задачи этапа:

 анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);

• анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);

 аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);

 портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.);

 SWOT-анализ;

• разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).

  Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании

Анализ конкурентов состоит из следующих элементов:

 выявление конкурентов компании;

 оценка их рыночной доли;

 определение целей конкурентов;

 определение стратегий конкурентов;

• оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

 оценка спектра возможных реакций конкурентов;

 выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Постановка целей

Предыдущие этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой сратегии.

Основные задачи этапа:

 выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);

 оценка целей (определение необходимости решения задач);

 установление иерархии целей.

Цели маркетинговой сратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестоящей цели.

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов

Основные задачи этапа:

 сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;

 выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

Разработка позиционирования

Разработка позиционирования, рекомендаций по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями

Предварительная экономическая оценка маркетинговой стратегии и инструменты контроля

• Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании

• Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании

 Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании

 Прогнозирование объема выручки и прибыли

 Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения)

План маркетинга

На основании маркетинговой стратегии должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкрентные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе.


 1.2. Особенности стратегического управления АПК

 

Децентрализация в управлении агропромышленным комплексом, преобразования предприятий в открытые, закрытые акционерные общества, привели к повышению хозяйственной самостоятельности предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности, что требует от них разработки собственных стратегий развития, в том числе стратегии сбыта готовой продукции. Повышение рентабельности производства и сбыта готовой продукции на молокоперерабатывающих предприятиях в современной ситуации сдерживается снижением ресурсов молока для переработки из-за сокращения поголовья коров и сохраняющейся низкой платежеспособностью. Умение реагировать на изменение ситуации и активно проводить в жизнь разработанные стратегии обеспечивают предприятиям устойчивое развитие отрасли в долгосрочной перспективе и развитие рынков сбыта.

Необходимость применения стратегического управления на предприятиях АПК обусловлена так же слабым использованием новейших достижений науки и техники, медленным обновлением производства, низким качеством производимой и реализуемой продукции.

Если у предприятия нет единой стратегии, то не исключено, что хозяйственные подразделения выработают противоречивые и неэффективные решения.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического управления, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинаций:

1. Подход, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения).

2. Подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели и средства).

3. Подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход).

В первом подходе стратегическое управление является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой. Подобным образом определяют стратегический менеджмент также Д. Шепдел и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров-планировщиков и ясными, относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании имеется опасность, что внутренние возможности организации останутся вне сферы анализа, хотя во многих случаях они могут успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

По второму подходу стратегический менеджмент – это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии или стратегий для оказания содействия в достижении корпоративных целей». 

В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений, показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенной иерархией для достижения организационных целей. 

К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, согласно которому стратегический менеджмент - «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса, определявшего стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Третий подход акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления, и поэтому он объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

- стратегический анализ для понимания текущего положения организации в конкурентной среде;

- стратегический выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического поведения организации;

- стратегическая имплементация (осуществление) — процесс реализации выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений.

Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии, они предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Разработка стратегий в сельском хозяйстве в значительной степени будет определяться особенностями объекта стратегического управления. Стратегическое управление сельскохозяйственным производством, наряду с использованием основных принципов обладает специфическими чертами. Требования к формулированию и содержанию процесса стратегического управления, прежде всего, вытекают из основных закономерностей характера сельскохозяйственного производства. К наиболее важным факторам, имеющим важнейшее прикладное значение относят следующие:

1. Выбор стратегии сельскохозяйственных товаропроизводителей высоко зависит от природно-климатических условий. Даже в странах с высокой аграрной культурой, применяющих высокоинтенсивные технологии в сельском хозяйстве, результаты аграрного производства по-прежнему остаются непредсказуемыми. Стихийные бедствия, сельскохозяйственные вредители, болезни животных и растений делают сельское хозяйство сферой высоко рискованного вложения средств.

Различия земельных участков по качеству на разных территориях обуславливают региональную специализацию сельскохозяйственного производства, влияют на ассортимент возделываемых культур. Это ограничивает сельскохозяйственных производителей в выборе сфер бизнеса. Они, практически, не могут перепрофилироваться на производство наиболее выгодных видов продукции в других отраслях, даже при имеющихся возможностях.

Зависимость от природно-климатических условий обуславливает необходимость рассмотрения природной среды как фактора, непосредственно влияющего на деятельность производителей, а не косвенно как для промышленных предприятий. Данное обстоятельство является крайне важным элементом при разработке стратегии предприятия на региональном продовольственном рынке.

2. Проведение стратегических изменений в структуре управления сельскохозяйственного предприятия осложняется территориальной рассредоточенностью производства, удаленностью структурных подразделений от центра, что затрудняет сбор и переработку информации, ведет к несвоевременной корректировке выбранных стратегий на всех уровнях управления, запаздыванию принятия оперативных решений.

В то же время возможность построения органов управления сельскохозяйственного предприятия по территориально-производственному принципу повышает значимость децентрализации управления, расширения границ самодеятельности внутрихозяйственных подразделений, наличия у них больших прав в принятии решений, особенно в области оперативно-хозяйственной деятельности, создания эффективных средств коммуникации.

Особое значение при реализации стратегии приобретает стратегический и оперативный контроль на всех стадиях ее реализации.

3. На выбор стратегии сельскохозяйственными производителями большое влияние оказывают изменения в демографической и социально-культурной среде, так как продукция сельского хозяйства - продовольствие, обеспечивает физиологическую потребность населения, и составляет основу в его жизнеобеспечении. Демографический фактор определяет потребности страны в продовольствии как произведение рациональных норм потребления на численный состав населения.

Изменения в социально-культурной среде влияют на структуру потребления продуктов питания. Структура потребления зависит и от денежных доходов населения. Хотя спрос на сельскохозяйственную продукцию устойчив и менее подвержен изменениям, чем на продукцию других отраслей, структура потребления продуктов питания может изменяться как в сторону увеличения потребления более дорогих продуктов питания (мясо и мясопродукты, молочные продукты, рыба), так и в сторону наиболее дешевых (хлеб, картофель, овощи, макаронные изделия).

4. Реализация выбранных стратегий сельскохозяйственными производителями сопряжена с высоким уровнем риска, так как сельскохозяйственное производство отличается сезонностью. Неравномерность получения продукции по сезонам года, высокая зависимость от поступления оборотных средств в весенний период, превышение предложения над спросом в летний и осенний периоды создают определенные трудности с производством и реализацией продукции. В связи с этим особую значимость приобретает изучение конъюнктуры рынка, тенденций в его развитии; умение спрогнозировать ситуацию на рынке и способность адекватно реагировать на происходящие изменения. Резкие колебания в использовании материальных, трудовых, финансовых и иных ресурсов по периодам года требуют от управляющей системы изыскания путей выравнивания в их использовании, особенно рабочей силы. Технологии производства, связанные с живыми микроорганизмами, растениями, животными предъявляют особые требования к хранению, транспортировке и сбыту продукции.

5. В сельском хозяйстве сохраняется структура и система отношений, соответствующая свободной рыночной конкуренции, которая в других отраслях экономики достаточно редка. Это ужесточает конкуренцию между сельскохозяйственными производителями, делают затруднительным анализ конкуренции, так как число конкурентов велико и определить наиболее существенные из них достаточно сложно в отличие от отраслей, где действуют другие виды конкуренции.

Отсутствие входных барьеров на рынок сельскохозяйственной продукции, жесткая конкуренция и неравномерность получения продукции по сезонам года повышает значимость маркетинга в стратегическом управлении сельскохозяйственным производством.

6. Невозможность увеличения цен на продовольствие пропорционально росту цен на промышленную продукцию обуславливают диспаритет цен на продукцию сельского хозяйства и промышленную продукцию для сельского хозяйства. Внедрение достижений научно-технического прогресса в промышленности сопровождается резким повышением цен на каждый новый вид продукции. В сельском хозяйстве этого не происходит, так как даже усовершенствованная селекционерами сельскохозяйственная продукция по своим потребительским качествам остается, практически, неизменной, и увеличить полезность продукции для потребителей достаточно сложно.

7. В сельской местности высоко ценятся традиции и обычаи, личное подсобное хозяйство оказывает существенное влияние на экономическое положение сельского населения. Поэтому мотивация труда работника сельского хозяйства существенно отличается от работника, занятого в промышленном производстве. Эти особенности следует особо учитывать при разработке стратегии развития сельского хозяйства на федеральном и региональном уровнях. Также следует учитывать то, что зачастую крупные сельскохозяйственные предприятия являются единственным источником заработка на селе и единственным источником финансирования инфраструктуры в сельской местности.

8. Сельское хозяйство, как ни одна отрасль экономики, характеризуется разнообразием организационно-правовых форм хозяйствования. Это различие, а также различия в формах собственности оказывают влияние на формирование системы управления как в отрасли в целом, так и в отдельном хозяйствующем субъекте в частности. Также они влияют и на взаимоотношения вышестоящих органов управления сельским хозяйством с другими отраслями народного хозяйства и организациями.

Многообразие организационно-правовых форм хозяйствования в сельском хозяйстве обуславливает разную степень и силу воздействия внешних факторов. Каждый товаропроизводитель ощущает внешнее воздействие по-разному. Так, например, для фермера определяющими внешними факторами будут экономические, природно-климатические; для крупного сельскохозяйственного предприятия, работающего на внутреннем рынке, добавятся политико-правовые, демографические, социально-культурные, а для предприятия, ориентированного на внешний рынок, добавятся международные.

9. Сельское хозяйство имеет более низкую доходность по сравнению с другими отраслями, высокую капиталоемкость, продолжительный период оборота капитала. Это означает, что данная отрасль будет притягивать капиталы и потоки инвестиций далеко не в такой степени, как многие другие сферы народного хозяйства.

10. Высокая степень государственного регулирования аграрного сектора.

Все вышеперечисленные факторы определяют особые требования к анализу среды, выбору стратегии сельскохозяйственного производителя. Руководство предприятия должно уметь выявлять существенные возможности и опасности внешней среды, которые повлияют на деятельность предприятия в долгосрочной перспективе. Ошибка в выборе стратегии может стать для сельскохозяйственных производителей роковой, так как в силу вышеперечисленных особенностей сельское хозяйство медленно реагирует на изменения во внешней среде и для того, чтобы обнаружить результаты, требуется значительное время. 

Рассмотренные особенности сельскохозяйственного производства, оказывающие влияние на процесс стратегического управления, и обусловленные ими трудности при выборе и реализации стратегии сельскохозяйственными производителями, показывают, что для успешного функционирования сельского хозяйства Российской Федерации в будущем необходимо создание системы стратегического управления на всех уровнях управления сельским хозяйством. 

Единые стратегии, цели и задачи по управлению в сельском хозяйстве Российской Федерации и ее регионов являются основными факторами формирования единой системы стратегического управления сельскохозяйственным производством при четком разграничении функций и задач органов государственного, хозяйственного и местного самоуправления. Вышеобозначенные причины предопределяют значительное отличие сельского хозяйства от остальных секторов экономики, что имеет важное практическое значение при разработке стратегии предприятия.

 

 

1.3.  Опыт ведущих товаропроизводителей, степень развития маркетинга АПК

 

В настоящее время в предприятиях агропромышленного комплекса республики маркетинговая деятельность не получила широкого распространения. Это связано с отсутствием квалифицированных специалистов-маркетологов и единого информационного пространства, неразвитостью маркетинговой инфраструктуры, низким уровнем знаний руководителей и специалистов в области маркетинга, а также экономическим спадом в производстве.

Особенности маркетинга в аграрном комплексе тесно связаны со спецификой сельскохозяйственного производства, которая характеризуется разнообразием ассортимента продукции и участников рынка, а также многообразием организационных форм хозяйствования. Цели функционирования агропромышленного предприятия должны увязываться  с выполнением комплекса функций маркетинга, сущность которых заключается в следующем: во-первых, ориентация на рынок сбыта, что предполагает изучение его объектов и субъектов, в качестве которых выступают потребители, конкуренты, сведения о конъюнктуре рынка и товаре; во-вторых, влияние на рынок путем его изучения и анализа, приспособления к рыночным условиям; в-третьих, организация системы сбыта конкурентной продукции, сбора и обработки информации; в-четвертых, ориентация на достижение долгосрочного коммерческого успеха, что предполагает подчиненность краткосрочных интересов целям долгосрочного стабильного преимущество на рынке.

Вместе с тем, маркетинговые функции основываются на совокупности таких принципов как: изучение состояния и динамики потребительского спроса и использование полученных данных в процессе разработки и принятия хозяйственных решений; максимальное приспособление производства к требованиям рынка с целью повышения эффективности функционирования предприятия, критерием чего выступает обобщающий показатель хозяйственной деятельности- прибыль; воздействие на рынок и потребительский спрос с помощью таких  средств, как реклама, пропаганда, стимулирование  сбыта и личная продажа.

Агропромышленными предприятиями страны в настоящее время используются пока отдельные функции и стратегии маркетинговой деятельности, которые не дают должного эффекта. Существующая экономическая ситуация в республике не позволяет большинству товаропроизводителей применять всю систему маркетинга (рисунок 1).

1- колхозы, совхозы 2- сельскохозяйственные предприятия новых форм

1- колхозы, совхозы; 2- сельскохозяйственные предприятия новых форм хозяйствования; 3- перерабатывающие предприятия; 4-  фермерские и крестьянские хозяйства.

Рисунок 1 - Степень использования маркетинга в деятельности предприятий АПК 

 

Как видно из сложившейся ситуации, менее гибкими в условиях развития рыночных отношений оказываются колхозы и  совхозы. Более 70% хозяйств первой группы используют отдельные функции маркетинга, около 30% осуществляют маркетинговую деятельность, направленную на реализацию товарной и сбытовой стратегий, всю систему маркетинга не применяет ни одно сельскохозяйственное предприятие. Среди перерабатывающих и предприятий новых форм хозяйствования (акционерные общества, ассоциации, агрофирмы) систему маркетинга реализуют более 3%; почти треть функционируют на рыночных принципах. Тем не менее, большинство предприятий второй и третьей групп (более 65%) применяют лишь функции маркетинга[1].

Основными проблемами, сдерживающими развитие агромаркетинга, являются неразвитая рыночная инфраструктура, недостаток квалифицированных кадров, владеющих опытом маркетинговой работы, отсутствие полной информации  о состоянии внутреннего и внешних рынков продукции сельскохозяйственного происхождения, недостаток материально-технических и финансовых ресурсов для создания и функционирования службы маркетинга в предприятии.

Таблица 1

Основные факторы, сдерживающие развитие агромаркетинга

Факторы

Доля предприятий, отметивших данный фактор, %

Неразвитая рыночная инфраструктура

58

Недостаток квалифицированных кадров

49

Отсутствие информации о состоянии рынков продукции сельскохозяйственного происхождения

 

47

Недостаток материально-технических и финансовых ресурсов для создания и функционирования службы маркетинга в рамках одного предприятия

 

43

 

В настоящее время большинство сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий УР находятся в тяжелом экономическом положении. Среднегодовые объемы производства за 2008-2009 гг. по сравнения с 2000 г. по хозяйствам всех категорий сократились: зерна на 74,5%; льноволокна- 73,5%; мяса и мясопродуктов- 41,3%; молока-67,2%. Снижение производства соответственно отразилось и на реализации продукции. Так, продажа зерна за данный период составила 79,1% по отношению к 1990г., картофеля- 22,1; овощей-32,4; мяса и мясопродуктов- 73,9; молока и молокопродуктов- 47,7%[2].

Одной из главных причин падения реализации продукции являются высокие затраты на производство. Поэтому, для сельскохозяйственных  предприятий одной из главных задач является снижение затрат на производство продукции, что в дальнейшем должно обеспечить повышение ее конкурентоспособности и соответственно увеличение объемов продаж. Спад производства сельскохозяйственной продукции, снижение объемов сбыта на внутреннем и внешних рынках, увеличение импорта в значительной степени обусловлены отсутствием рыночных структур и, в частности, системы маркетинга. Поэтому в республике необходимо сформировать эффективную систему, осуществляющую целенаправленную и комплексную маркетинговую деятельность. Необходимыми условиями развития маркетинга в АПК являются: организация различных форм агромаркетинга; создание и функционирование агромаркетинговых коммерческих структур, обслуживающих субъектов хозяйствования; оценка результативности маркетинговой деятельности на предприятиях.

В агропромышленном комплексе прослеживается негативная кризисная тенденция. В большинстве предприятий за последнее время наблюдается значительный спад производства. В ряд случаев это проблемы, связанные с бюрократической волокитой и не полноценная работа нац. проекта развития АПК.

Вместе с тем, в большинстве АПК отсутствует полноценная система сбыта продукции. Продукцию у предприятий скупают товаропроизводители по заниженным ценам, а не реализованная продукция теряет свои свойства.


2. Организационно – правовая и экономическая характеристика хозяйства

2.1 Организационно – правовая характеристика

 

ООО «Орловское » образовано в 1965г. Расположено в северо-западной части Балезинского района УР. Центральная  усадьба ООО «Орловское» - поселок Пыбья находиться в 6км. от районного центра рабочего поселка Балезино. Общая площадь землепользования ООО «Орловское» составляет 4487 га, в том числе сельхозугодий 3889га из них пахотных 3038.

Общество с ограниченной ответственностью «ОРЛОВСКОЕ», учреждено на основании Гражданского кодекса Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, действующего на территории РФ, и Устава Общества.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Общество  является хозяйственным Обществом, Уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Имущественная ответственность Общества и его участников определяется по правилам раздела 3 настоящего Устава в соответствии с законодательством.

Адрес нахождения постоянно действующего исполнительного органа общества: 427550 Удмуртская республика Балезинский район с.Пыбья ул. Центральная д. 13.Общество учреждено на неограниченный срок.

С согласия учредителей Общества, а в дальнейшем – с согласия его участников в состав участников Общества могут входить физические лица и организации, в т.ч. предприятия с участием иностранных юридических лиц и граждан, а также иностранные юридические лица и граждане, признающие положения настоящего Устава, которые в порядке, установленном законодательством и Уставом Общества, оплатили свои доли в его уставном капитале.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом, от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные не имущественные права, несет обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.

Для обеспечения своей деятельности Общество имеет круглую печать и угловой штамп со своим наименованием, бланки, товарные знак, знак обслуживания, зарегистрированные в установленном порядке, другие реквизиты с фирменным символом.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Общество обладает общей гражданской правоспособностью. Оно вправе иметь гражданские права и нести гражданские обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенной законом.

Осуществление деятельности, отнесенной законодательством к лицензируемой, предшествует получение Обществом соответствующей лицензии в уставном порядке.

Предметом деятельности Общества является:

· Производство, переработка и сбыт сельскохозяйственной продукции.

· Розничная и оптовая торговля

· Оказание услуг.

Общество обязано соблюдать законодательство страны нахождения, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и социальные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

ООО «Орловское» расположено в умеренно континентальном поясе с продолжительной зимой и коротким летом.

По характеру рельефа всю территорию можно разделить на 2 части: западную и восточную. Сильная расчлененность местности, наличие покатых склонов способствовали появлению водной эрозии и образованию илистых почв.

Среди естественных водных источников речка Кестымка, протекающая через всю территорию хозяйства. В оврагах текут ручьи грунтового питания. Кроме того в хозяйстве иметься 6 прудов и 1 буровая скважина.

 

2.2 Экономическая характеристика

 

В таблице 1 представлены общие сведенья о хозяйстве.

Таблица1. Общие сведения ООО «Орловское»

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

2009г к 2007г, %

Площадь с/х угодий, га

4458

4458

4458

100

В т. ч. пашни     

4334

4334

4334

100

Валовая продукция по себестоимости,

тыс. руб.

22664

29721

25961

114,5

Товарная продукция в фактических ценах,

тыс. руб.

16350

18181

16248

99

Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.

16193

17850

15289

94

Прибыль (убыток), тыс. руб.

2629

2172

2435

92,6

Число среднегодовых работников, занятых

в с/х, чел.

129

111

97

75

Стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.

26739

29312

29608

110,7

Стоимость оборотных средств, тыс.руб.

19833

20992

28327

142,8

Материальные затраты, тыс.руб.

16789

23029

18616

110,8

Производственные затраты, тыс. руб.

24290

31275

27597

113,6

Среднегодовое поголовье скота, гол.

1370

1370

1085

79,2

Затраты на корма, тыс. руб.

9577

11722

7830

81,7

Как видно из таблицы 1, 2008 год был наиболее удачным для хозяйства. В этом году было произведено наибольшее количество валовой и товарной продукции. Однако при этом хозяйство понесло наибольшие затраты за рассматриваемый период. В связи с чем прибыль в 2008 году была наименьшей. Также можно заметить сокращение количества работников, а также поголовья скота. В тоже время при меньшем количестве работников и голов скота, объем товарной продукции в 2009 году был на уровне 2007 года. Это говорит об интенсификации производства. 

Таблица 2. Размер и структура основных фондов

Показатель

Год

2007

2008

2009

тыс.руб

в % к итогу

тыс.руб

в % к итогу

тыс.руб

в % к итогу

Здания

7353

27,5

10830

36,9

10939

36,9

Сооружения и передаточные устройства

1671

6,25

1667

5,7

1601

5,4

Машины и оборудование

10253

38,4

10185

34,7

10046

33,9

Транспортные средства

751

2,8

732

2,5

710

2,4

Производственный и хозяйственный инвентарь

35

0,2

35

0,12

35

0,12

Рабочий скот

144

0,54

103

0,4

103

0,35

Продуктивный скот

6532

24,4

5582

19,1

5996

20,3

Итого

26739

100

29312

100

29608

100


В таблице 2 представлена информация об основных фондах хозяйства. Анализируя таблицу можно заметить, что в 2007 году наибольший вес в структуре основных фондов занимали машины и оборудование, а уже в 2008 году наибольший вес приобрели здания и сооружения. Это говорит о том, что машинно – тракторный парк хозяйства не обновляется, в отличие от недвижимости. В тоже время стоимость основных фондов растет на всем протяжении анализируемого периода.

  

Таблица 3. Эффективность использования основных фондов

Показатель

2007г.

2008г.

2009г.

Фондооснащенность, тыс.руб.:

 

 

 

на 100 га с.-х. угодий

599,7

657,5

664,2

на 100 га пашни

616,9

676,3

683,2

Фондовооруженность, тыс.руб.

207,3

264,1

305,2

Фондоотдача, руб.:

0,97

1,17

1,17

Фондоемкость, руб.

1,04

0,86

0,85

Коэффициент обновления

0,72

0,19

0,08

Коэффициент выбытия

0,32

0,12

0,07

 

Анализируя данные таблицы 3 можно заметить, что фондовооруженность и фондоотдаяа увеличиваются, а фондоемкость снижается. Это свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов.

 

Таблица 4. Наличие оборотных фондов предприятия

Показатель

Год

2007

2008

2009

тыс.руб

в % к итогу

тыс.руб

в % к итогу

тыс.руб

в % к итогу

Запасы

14935

75,3

20076

95,6

26558

93,7

в т.ч. сырье и материалы

6898

34,8

4429

21,1

6714

23,7

животные на выращивании и откорме

7362

37,1

12108

57,7

13337

47,1

затраты в незавершенном производстве

643

3,3

939

4,47

1368

4,83

готовая продукция и товары для перепродажи

32

0,16

8

0,04

4

0,02

расходы будущих периодов

 

 

2592

12,4

5135

18,2

Дебиторская задолженность

1275

6,4

807

3,8

1650

5,83

Денежные средства

91

0,46

109

0,52

119

0,42

ИТОГО

19833

100

20992

100

28327

100

 

По данным таблицы 4 можно сделать вывод о том, что хозяйство наращивает объем оборотных фондов. Во многом это связано с увеличением стоимости животных. Это связано с улучшением племенного состава стада.

 

Таблица 5. Состав и численность работников, фонд оплаты труда

Категория работников

2007

2008

2009

среднегодовая численность, чел

начислено заработной платы, тыс.руб

в среднем на 1 работника, тыс.руб

среднегодовая численность, чел

начислено заработной платы, тыс.руб

в среднем на 1 работника, тыс.руб

среднегодовая численность, чел

начислено заработной платы, тыс.руб

в среднем на 1 работника, тыс.руб

По организации - всего

129

4547

35,3

111

5553

50,1

97

5929

61,2

Работники занятые в с.-х. производстве, всего

120

4277

35,6

102

5163

50,6

89

5524

62,1

  в т.ч. Рабочие постоянные:

101

3278

35,2

84

3933

46,8

72

4259

59,2

 трактористы-машинисты

34

888

26,1

24

973

40,5

16

946

59,2

 операторы машинного доения

13

483

37,2

12

577

48,1

12

655

54,6

 скотники КРС

25

621

24,84

20

742

37,1

19

988

52

  Рабочие сезонные

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Служащие:

19

999

52,6

18

1230

68,3

17

1265

74,4

   руководители

6

375

62,5

5

403

80,6

5

411

82,2

   специалисты

13

624

48

13

827

63,6

12

854

71,2

Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях

9

270

30

9

390

43,3

8

405

50,6

 

По данным таблицы 5 видно, что в хозяйстве за анализируемый период сократилась численность рабочих на 32 человек, рабочих, занятых в сельскохозяйственном производстве на 31 человека, постоянных рабочих на 29 человек, трактористов – машинистов на 18 человек. По всем другим категориям работников численность также сократилась. Происходит это потому, что большая часть населения хозяйства стремиться уехать в город за более высокими заработками.     Численность работников уменьшилась, а заработная плата  в среднем одному работнику увеличилась на 1328 тыс.руб. (с 2006 по 2008 год). Возросла заработная плата у работников, занятых в сельскохозяйственном производстве  - трактористов – машинистов.


 Таблица 6. Структура денежных поступлений от реализации продукции

Продукция

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Денежная выручка, тыс. руб.

%

Денежная выручка, тыс. руб.

%

Денежная выручка, тыс. руб.

%

Зерновые

1282

8,49

2686

15,1

1434

9,57

Прочая прод. раст.

139

0,92

100

0,56

1

0,006

Итого по растениеводству

1429

9,47

2791

15,7

1435

9,57

Скотоводство, всего:

6868

45,5

5833

32,8

6511

43,5

в т. ч.: КРС

6640

44,01

5827

32,8

6392

42,6

          молоко

6773

44,9

9107

51,3

7025

46,9

Лошади

228

1,91

6

0,03

119

0,79

Мед

9

0,06

40

0,22

 

 

Прочая прод.жив.

7

0,05

2

0,01

10

0,06

Итого по животноводству

13657

90,5

14982

84,3

13546

90,42

Всего по организации

15086

100

17773

100

14981

100

Коэф. специализац.

0,6

0,7

0,6

 

Исходя из данных таблицы 6, можно сделать вывод: в структуре товарной продукции сельского хозяйства на продукцию животноводства приходилось в 2007 г. – 90,5%, 2008 г. – 84,3% и в 2009 г. – 90.42%, , а на продукцию растениеводства -9,47%, 15,7% и 9,57% соответственно. Итак,  из  данных таблицы  видно, что хозяйство имеет  скотоводческую специализацию молочно-мясного направления.     

Обобщающим показателем, характеризующим уровень специализации и позволяющим проследить тенденцию является коэффициент специализации. 

Так, коэффициент специализации в 2006г. составил 0,67 (средняя специализация); в 2007 г. - 0,70 (углубленная специализация); в 2008 г. - 0,6 (средняя). Оптимальным считается вариант, когда предприятие специализируется на одном виде продукции, что свидетельствует об уменьшении  затрат и более высоким качестве продукции. В нашем случае, мы к отчетному году увеличили денежную выручку молока цельного. Судя по денежной выручке растениеводства, которая снизилась  в период с 2008-2009гг., можно сделать предположение, что хозяйству пришлось пожертвовать качеством и производством продукции растениеводства, для увеличения денежной выручки молока, за счет которого увеличилась и вся выручка по животноводству.

Таблица 7. Эффективность хозяйственной деятельности

Показатели

2007г.

2008г

2009г.

2009 к 2007,%

Денежная выручка от реализации, тыс. руб.

16350

18181

16248

99

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

16193

17850

15289

94

Прибыль, тыс. руб.

2629

2172

2435

92,6

Стоимость основных фондов, тыс. руб.

26739

29312

29608

110,7

Стоимость оборотных фондов, тыс.руб. 

19833

20992

28327

142,8

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

4547

5553

5929

130,4

Уровень рентабельности (убыточности),  %

16

12

16

100

 

Анализируя данные таблицы 7, можно сделать вывод о том, что хозяйство в целом является эффективным. Также можно заметить снижение денежной выручки на 1% и себестоимости продукции на 6%. Вместе с тем, существует тенденция к увеличению величины основных и оборотных средств, а также фонда оплаты труда.

 

Таблица 8. Рентабельность производства отдельных видов сельскохозяйственной продукции и отраслей

Вид продукции

Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.

Прибыль (убыток), тыс.руб.

Уровень рентабельности, %

2007

2008

2009

2007

2008

2009

2007

2008

2009

Зерновые, зернобобовые

968

2017

1065

1282

2686

1434

132,44

133,17

134,65

Прочая продукция растениеводства

137

100

1

139

100

1

101,46

100

100

Итого по растениеводству

1112

2128

1066

1429

2791

1435

128,51

131,16

134,62

КРС

8284

7840

8103

6640

5827

6392

80,155

74,324

78,884

в т.ч. Молоко

5506

7434

4724

6773

9107

7025

123,01

122,5

148,71

         Мясо

8501

7846

8222

6868

5833

6511

80,79

74,34

79,19

Лошади

217

6

119

228

6

119

105,07

100

100

Мед

18

32

 

9

40

 

50

125

 

Прочая продукция животноводства

7

2

10

7

2

10

100

100

100

Итого по животноводству

14032

15314

12956

13657

14982

13546

97,328

97,832

104,55

 

По данным таблицы 8 можно увидеть, что вся продукция хозяйства является рентабельной. Наиболее рентабельной продукцией за весь период являются зерновые культуры. В тоже время в 2009 году молоко стало наиболее рентабельной продукцией. Так как уже отмечалось выше, хозяйство специализируется на скотоводстве с молочно – мясным направлением, то как следствие свою рентабельность оно будет повышать опираясь именно на эту отрасль.

 

2.3 Финансовый анализ

 

Основные показатели финансовой устойчивости ООО «Орловское» представлены в таблице 9.

 

Таблица 9. Показатели рыночной финансовой устойчивости

Показатель

Года

Абс откл. 2008 к 2007

Абс откл.

2009 к 2008

Откл., %

2008 к 2007

Откл., %

2009 к 2008

2007

2008

2009

Остаточная стоимость основных средств, тыс. руб.

17824,5

26069

26596,5

8244,5

527,5

146,2538

102,0235

Производственные запасы, тыс. руб.

6318

5663,5

5571,5

-654,5

-92

89,64071

98,37556

Материальные запасы, тыс. руб.

14054

19271,5

23317

5217,5

4045,5

137,1247

120,9921

Незавершенное производство, тыс. руб.

618

2557

1153,5

1939

-1403,5

413,754

45,11146

Дебиторская задолженность, тыс. руб.

1156,5

1041

1228,5

-115,5

187,5

90,01297

118,0115

Оборотные активы, тыс . руб.

17129

20412,5

24659,5

3283,5

4247

119,1692

120,8059

Собственные оборотные средства, тыс. руб.

7239,5

10018

13292

2778,5

3274

138,3797

132,6812

Собственный капитал, тыс. руб.

25064

36087

39888,5

11023

3801,5

143,9794

110,5343

Заемные и дополнительно привлеченные источники, тыс. руб.

9889,5

10394,5

11417,5

505

1023

105,1064

109,8417

Валюта баланса, тыс. руб.

34953,5

46481,5

51256

11528

4774,5

132,981

110,2718

Коэффициент автономии

0,72

0,78

0,78

0,06

0

108,3333

100

Удельный вес заемных средств в стоимости имущества

0,28

0,22

0,22

-0,06

0

78,57143

100

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

0,39

0,29

0,29

-0,1

0

74,35897

100

Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества

0,03

0,02

0,02

-0,01

0

66,66667

100

Доля дебиторской задолженности в стоимости имущества

0,06

0,04

0,05

-0,02

0,01

66,66667

125

Доля дебиторской задолженности в текущих активах

0,07

0,05

0,05

-0,02

0

71,42857

100

Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами

0,52

0,52

0,57

0

0,05

100

109,6154

Коэффициент маневренности

0,29

0,28

0,33

-0,01

0,05

96,55172

117,8571

Коэффициент реальной стоимости имущества

0,71

0,74

0,65

0,03

-0,09

104,2254

87,83784

 

Коэффициент автономии показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств, вложенных в имущество предприятия. Коэффициент равный 0,78 говорит о высокой самостоятельности хозяйства. Рост этого коэффициента свидетельствует об улучшении финансовой прочности, стабильности и независимости от внешних кредиторов. Удельный вес заемных средств в стоимости имущества снижается, что также говорит о снижении зависимости хозяйства от внешних источников финансирования.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает сколько заемных средств привлекла организация на 1 рубль, вложенный в активы собственных средств. Снижение этого показателя говорит о уменьшении зависимости организации от привлеченных заемных средств.

Снижение удельного веса дебиторской задолженности в стоимости имущества означает, что структура имущества хозяйства стала более мобильной.

Коэффициент маневренности показывает какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности предприятия, т.е. долю собственных средств организации, находящуюся в мобильной форме. На всем протяжении анализируемого периода значение показателя было не более 0,33, в то время как оптимальное значение этого показателя должно быть на уровне 0,5. Это свидетельствует о том, что значительная часть собственных средств хозяйства закреплена в ценностях иммобильного характера, которая является менее ликвидной.

Коэффициент реальной стоимости имущества определяет, какую долю в стоимости имущества занимают непосредственно активы, участвующие в производстве продукции.  Значение показателя 0,7 указывает на переизбыток трудно реализуемых активов. В 2009 году значение показателя снизилось до 0,65, что говорит об улучшении ситуации.

В таблице 10 представлены показатели ликвидности ООО «Орловское».

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все текущие активы. Значение коэффициента превышает единицу и растет на всем протяжении анализируемого периода, что обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести хозяйство при размещении и ликвидации всех оборотных активов.

Коэффициент срочной ликвидности по смысловому значению похож на коэффициент текущей ликвидности, однако при его расчете не учитываются наименее ликвидные активы – материальные запасы. Значение этого показателя менее 1. Это говорит о том, что хозяйство не сможет возместить убытки только за счет имеющихся денежных средств, поэтому для возмещения убытков ему придется продавать материальные средства, сокращать поголовье скота и т.п.

 

Таблица 10. Относительные показатели ликвидности и платежеспособности

Показатель

Года

Абс откл. 2008 к 2007

Абс откл.

2009 к 2008

Откл., %

2008 к 2007

Откл., %

2009 к 2008

2006 г.

2007 г.

2008 г.

1

2

3

4

5

6

7

8

Денежные средства, тыс. руб.

130

100

114

-30

14

76,9

114,0

Дебиторская задолженность, тыс. руб.

1156,5

1041

1228,5

-115,5

187,5

90,0

118,0

Материальные запасы, тыс. руб.

14054

19271,5

23317

5217,5

4045,5

137,1

121,0

Высоколиквидные активы, тыс. руб.

1286,5

1141

1342,5

-145,5

201,5

88,7

117,7

Легко реализуемые активы, тыс. руб.

1416,5

1241

1456,5

-175,5

215,5

87,6

117,4

Всего текущих активов, тыс. руб.

15470,5

20512,5

24773,5

5042

4261

132,6

120,8

Краткосрочные кредиты и займы, тыс. руб.

3325

3357,5

2996,5

32,5

-361

101,0

89,2

Кредиторская задолженность, тыс. руб.

4202

3970

4093

-232

123

94,5

103,1

Всего краткосрочных обязательств, тыс. руб.

7527

7327,5

7089,5

-199,5

-238

97,3

96,8

Собственные капитал, тыс. руб.

25064

36087

39888,5

11023

3801,5

144,0

110,5

Долгосрочные кредиты и займы, тыс. руб.

2233,5

3047

3848,5

813,5

801,5

136,4

126,3

Коэффициент текущей ликвидности

2,06

2,80

3,49

0,74

0,69

135,9

124,6

Коэффициент срочной ликвидности

0,19

0,17

0,21

-0,02

0,04

89,5

123,5

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,17

0,16

0,19

-0,01

0,03

94,1

118,8

Коэффициент общей платежеспособности

2,57

3,48

3,65

0,91

0,17

135,4

104,9

 

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена «живыми деньгами». Значение этого показателя также низкое, что говорит о недостатке денежных средств у хозяйства.

В результате финансового анализа можно сделать вывод о  том, что ООО «Орловское» имеет достаточно хороший уровень финансовой устойчивости. Однако из-за недостатка денежных средств и наличия низколиквидных активов, хозяйство может понести серьезный ущерб при возникновении непредвиденных обстоятельств.  

Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что предприятие успешно функционирует с 1965 года, имеет значительные показатели основных средств и капиталовложений. На предприятии трудятся около сотни рабочих, что говорит о значении предприятия для Балезинского района. Рассматриваемое предприятие финансово устойчивое. Вместе с тем существует проблема недостатка денежных средств.

 

 3. Стратегический анализ

3.1 Анализ внешней среды

 

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. При этом целесообразно провести PEST – анализ.

 

Таблица 11. PEST- анализ влияния факторов макросреды на предприятие

Факторы

Степень влияния

Уровень влияния

Весовая оценка

Итоговая оценка

1.Политические

0,15

 

Уровень политической стабильности

высокая

5

0,04

0,20

Наличие политической поддержки

высокая

5

0,04

0,20

Наличие лоббирующих сил

высокая

4

0,02

0,08

Политические тенденции развития отрасли

высокая

5

0,05

0,25

Всего

0,73

2.Экономические

0,4

 

Уровень инфляции

высокая

-4

0,12

-0,48

Изменение ставки рефинансирования

высокая

5

0,08

0,40

Изменение курса рубля

низкое

2

0,05

0,10

Изменение цен на энергоносители

высокая

-4

0,15

-0,60

Всего

-0,58

3.Социальные

0,25

 

Изменение демографической нестабильности

высокая

-4

0,12

-0,48

Уровень покупательной способности

высокая

3

0,08

0,24

Лояльность потребителей к ценам

средняя

2

0,03

0,06

Приверженность к продавцам

средняя

3

0,02

0,06

Всего

-0,12

4.Технологические

0,2

 

Уровень развития технологии

высокая

5

0,08

0,40

Доступность технологии

высокая

3

0,08

0,24

Инновационность

средняя

3

0,06

0,18

Защищенность технологии

средняя

2

0,03

0,06

Всего

0,88

В современных условиях наиболее значимыми являются экономические факторы. Анализ таблицы 11 показывает, что экономические и социальные факторы макросреды оказывают негативное воздействие на хозяйство. В тоже время существует хорошая политическая поддержка отрасли и технологическое обеспечение.

        

 3.2 Конкурентный анализ предприятия

 

Основными конкурентами предприятия являются наиболее крупные сельскохозяйственные организации в Балезинском районе: СПК «Мичурино», ООО «Никольское», ООО «Кестымский». По своей производственной деятельности они также находятся на высоком уровне. Так, например, по надою молока  первом место  делят ООО «Никольское» и СПК «Мичурино».  По товарности молока на первом месте ООО «Никольское», а на третьем – ООО «Кестымский» (таблица 13).

Таблица 13

Анализ деятельности конкурентов ООО «Орловское»

Наименование

Урожайность зерновых, ц/га

Продуктивность коров, кг

Товарность молока, %

2008г.

2009г.

2008г.

2009г.

2008г.

2009г.

СПК «Мичурино»

19,8

21,2

5643

5721

91

90

СПК «Никольское»

12,2

14,4

3345

3887

93

92

ООО «Кестымский»

11,3

12,2

4432

4383

90

88

ООО «Орловское»

11,5

17,2

5421

5322

85

82


Таким образом, конкурентная среда объекта исследования достаточно сильная, поэтому для поддержания стабильности и повышения своего производственного потенциала предприятию необходимо более подробно изучить своих конкурентов и направить значительные свои силы на развитие научно-технической базы, инвестиционной привлекательности, а также увеличить свои вложения в расширение производства и его совершенствование. 

Для более подробного изучения конкурентной среды предприятия целесообразнее использовать модель пяти сил конкуренции М. Портера (рисунок 2).


Рисунок 2 - Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Рисунок 2 - Модель пяти сил конкуренции М. Портера

 

Рассмотрим основные конкурентные силы, влияющие на развитие предприятия.

Во-первых, уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Как показал анализ таблицы, представленной в таблице 13, на конец 2008 г. предприятие имело одного основного конкурента по производству зерна – СПК «Чутырское». Поэтому для победы в конкурентной борьбе предприятию необходимо повышать урожайность зерновых культур путем улучшения плодородия почвы, оптимизации ухода за посевами культур в период их созревания, также использовать квалифицированную рабочую силу.

Во-вторых, угроза проникновения на рынок новых конкурентов. Как известно для ООО «Орловское» существуют еще два потенциальных конкурента по производству и продаже зерна: СПК «Мичурино» и ООО «Никольское», урожайность которых также высока и они вполне могут стать новыми конкурентами в ближайшей перспективе. В целях улучшения своих позиций на рынке зерна предприятие может улучшить свое положение за счет эффекта роста производительности труда (обучение персонала, повышение его квалификации, применение поощрений за высококачественную работу), либо укрепить связи с покупателями (обеспечить доступ к эффективным и выгодным каналам сбыта продукции). В-третьих, власть покупателей. Широко известно, что отдельные покупатели ориентированы на потребление отдельных видов продуктов. 

В результате их предпочтения оказывают существенное влияние на объемы производства и реализации продукции для предприятия. Поэтому зачастую производители стремятся изучить предпочтения своих потенциальных потребителей путем проведения маркетинговых исследований и выявить основные направления своей деятельности в будущем. В-четвертых, власть поставщиков. 

Поставщики определенного вида сырья и материалов, как правило, имеют строгие договорные отношения с предприятием, поэтому нарушение какого-либо условия договора одной из сторон влечет за собой особые последствия для каждой стороны. Широкий спектр поставщиков, имеющих признание на рынке, может положительно повлиять на развитие предприятия. 

В выгодном положении оно будет находиться и в глазах потенциальных и реальных конкурентов, в результате получая предпочтение со стороны широкого круга потребителей. И, наконец, угрозы со стороны заменителей товара. 

В данном случае товаром является зерно. Зерно является своеобразным товаром, обладающим особыми свойствами, поэтому очень сложно найти его аналог на рынке. Конечно, есть вариант замены зерна пшеницы, ячменя, овса, производимое на исследуемом предприятии, на то же зерно предприятия – конкурента. 

В результате встает угроза потери рынков сбыта и распада предприятия. Для избежания этого необходимо усилить связи с поставщиками и потребителями и ужесточить договорные обязательства.

Таким образом, в результате проведенного анализа внешней среды были выявлены основные возможности для предприятия и угрозы, встающие на его пути.  Следует отметить, что для оценки имеющихся возможностей необходимо применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Важнейшей частью анализа внешней среды служит также отраслевой конкурентный анализ.

Таблица 14

Отраслевой анализ предприятия

Основные

экономические характеристики отрасли

Место организации в отрасли, особенности ее поведения

Благоприятные факторы отрасли

Неблагоприятные факторы отрасли

Размер рынка (объем продаж в отрасли)

средний, объем продаж в отрасли составляет около 36 млн. руб.

завоевание потребителя, снижение затрат

высокий уровень конкуренции

Темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли

средний, находится на стадии роста (расширение производства)

совершенствование производства и качества продукции

рост уровня конкуренции, опасность появления новых конкурентов

Число конкурентов и их относительные размеры

один явный конкурент по производству зерна, два потенциальных конкурента

возможность повышения качества продукции, снижения затрат и увеличение объемов производства

возможность появления новых конкурентов

Количество и структура покупателей, их финансовые возможности

около десяти крупных компаний с весомой долей на рынке и индивидуальный предприниматель

повышение авторитета предприятия, развитие системы маркетинга

удаленность от пунктов сбыта, высокие закупочные цены

Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее

барьеры входа и выходы незначительны

возможность реализации выбранного направления развития

рост уровня конкуренции в отрасли и появление теневого рынка

Характеристика продукции отрасли

основная продукция-молоко, продуктивность коров .

высокий уровень специализации, возможность расширения рынков сбыта

рост конкуренции, снижение закупочных цен, отток клиентов в отрасли

 

Отраслевой анализ деятельности ООО «Орловское» показал, что предприятие находится на стадии роста, занимая сравнительно небольшую долю на рынке.

Уровень конкуренции в отрасли также небольшой, имеется ли реальный конкурент – СПК «Мичурино»., ООО «Никольское».

 Но при этом есть опасность появления двух новых конкурентов, в случае если предприятие снизит эффективность своего производства и уровень урожайности.

 

3.3 Анализ внутренней среды

В ходе анализа основных экономических характеристик деятельности предприятия было выявлено, что прибыль до налогообложения за 2009 год составила 2435 тыс.руб.  Что касается размеров предприятия, то они достаточно большие: выручка от реализации продукции за 2009 г. составила 16248 тыс.руб. Следует отметить, что 51,3% производимой продукции на предприятии занимает производство и реализация молока. Уровень специализации при этом углубленный, обеспечен гарантированный сбыт продукции.

Производственная структура и структура управления представлены в приложении.

3.4 SWOT – анализ

SWOT — это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ информации о предприятии на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

 

Таблица 12. Факторы внешней и внутренней среды

№ п/п

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

1

Обеспеченность производственными помещениями

Текучесть кадров

2

Обеспеченность с.-х. техникой

Убыточность производства

3

Обеспеченность кормами собственного производства

Высокая зависимость от внешних источников финансирования

4

Высококвалифицированное руководство

Износ машинно-тракторного парка

5

Наличие плодородных земельных ресурсов

Несвоевременность выплаты заработной платы

6

Полная компьютеризация производства

Низкий уровень оплаты труда

7

Сильные конкурентные позиции предприятия

Приобретение техники в лизинг и кредит

8

Хорошая структура управления

Износ основных производственных фондов

9

Эффективная организация производства

Высокая себестоимость выпускаемой продукции

10

Высокое качество продукции

Отставание в области исследований и разработок

11

Эффективная система мотивации и стимулирования персонала

 

 

Возможности (O)

Угрозы (T)

1

Государственная поддержка

Недостаточное финансирование

2

Доступность кредитов

Задержка с выплатой дотаций и субсидий

3

Жесткие связи с контрагентами

Рост конкуренции в отрасли

4

Участие в национальных проектах

Снижение закупочных цен на зерно

5

Связи с учебными заведениями с.-х. профиля

Диспаритет цен

6

Расширение рынков сбыта

Рост цен на ГСМ, ЗПЧ

7

Благоприятное транспотно-географическое положение

Форс-мажорные обстоятельства

8

Климат в районе допускает использование местных ресурсов

Сезонность производства

9

Получение субсидий и дотаций

Ограниченность спроса

10

Привлечение дополнительных инвестиций

Необходимость освоения новых технологий

11

Хорошая развитость системы коммуникаций

Рост уровня инфляции

12

Развитость технологий производства продукции

Возможность появления новых конкурентов

13

Наличие асфальтовых дорог

 

14

Позитивные изменения в экономике

 

 

Таблица 13. Матрица SWOT - анализа

 

Благоприятные факторы (O)

Неблагоприятные факторы (T)

 

 Государственная поддержка

Доступность кредитов

Жесткие связи с контрагентами

Участие в национальных проектах

Связи с учебными заведениями с.-х. профиля

Расширение рынков сбыта

Благоприятное транспотно-географическое положение

Климат в районе допускает использование местных ресурсов

Получение субсидий и дотаций

Привлечение дополнительных инвестиций

Хорошая развитость системы коммуникаций

Развитость технологий производства продукции

Наличие асфальтовых дорог

Позитивные изменения в экономике

 Недостаточное финансирование

Задержка с выплатой дотаций и субсидий

Рост конкуренции в отрасли

Снижение закупочных цен на зерно

Диспаритет цен

Рост цен на ГСМ, ЗПЧ

Форс-мажорные обстоятельства

Сезонность производства

Ограниченность спроса

Необходимость освоения новых технологий

Рост уровня инфляции

Возможность появления новых конкурентов

Сильные стороны (S)

Конкурентные активы (SO)

Безопасность и защита (ST)

 Обеспеченность производственными помещениями

Обеспеченность с.-х. техникой

Обеспеченность кормами собственного производства

Высококвалифицированное руководство

Наличие плодородных земельных ресурсов

Полная компьютеризация производства

Сильные конкурентные позиции предприятия

Хорошая структура управления

Эффективная организация производства

Высокое качество продукции

Эффективная система мотивации и стимулирования персонала

 – повышение качества и рост объемов производства;

– введение системы страхования;

– снижение себестоимости и издержек производства;

– расширение сбытовой сети;

– привлечение инвестиций для новых исследований и разработок;

– обучение персонала и повышение квалификации отдельных работников;

–обеспечение высокого качества работ за счет применения новых разработок персоналом.

 

 – получение кредитов на более выгодных условиях;

– тщательная проработка системы контрактных договоров;

– повышение производительности труда за счет более полной компьютеризации и автоматизации производства;

– расширение и рост объемов производства за счет более эффективного использования плодородных земель;

– расширение объемов сбыта и повышение качества продукции;

– поддержание конкурентоспо­собности и обеспечение имиджа;

– введение системы стратегического контроля.

Слабые стороны (W)

Узкие места (WO)

Конкурентные пассивы (WT)

 Текучесть кадров

Убыточность производства

Высокая зависимость от внешних источников финансирования

Износ машинно-тракторного парка

Несвоевременность выплаты заработной платы

Низкий уровень оплаты труда

Приобретение техники в лизинг и кредит

Износ основных производственных фондов

Высокая себестоимость выпускаемой продукции

Отставание в области исследований и разработок

– расширение связей с учебными заведениями сельскохозяйственного профиля;

– разработка и внедрение системы стратегического менеджмента;

– привлечение молодых специалистов за счет предоставления им дополнительных гарантий и льгот;

– эффективное использование мощностей;

– поиск новых партнеров по кредитам на более выгодных условиях;

– повышение рентабельности производства за счет расширения рынков сбыта;

– введение контроля издержек;

– привлечение государственных субсидий для замены старого оборудования и техники;

- мотивация сотрудников к повышению производительности труда за счет внедрения системы поощрений за качественную работу.

 – ведение системы планирования с целью учета экономических рисков;

– привлечение дополнительных инвестиций;

– поиск выгодных предложений по кредиту;

– поиск новых клиентов;

– стратегия «сокращения расходов»;

– стремление к прибыли за счет сокращения издержек;

– пересмотр организационной структуры управления;

– повышение эффективности системы планирования и контроля;

-лизинг.

В процессе анализа необходимо определить:

· Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (SO);

· Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (WT);

· Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (WO);

· Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (ST).

В результате SWOT – анализа можно сделать вывод о том, что основными угрозами развития являются устаревшие технологии, применяемые в хозяйстве, а также отсутствие работы с персоналом.

Хозяйство может преодолеть эти угрозы, обновив материально – техническую базу за счет привлеченных источников и наладив более лучшую систему работы с персоналом.

 

3.5 SNW – анализ

 

SNW – анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Его применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок: Сильная (Strength), Нейтральная (Neutral), Слабая (Weakness).

 

 

Таблица 14. SNW - анализ ООО "Орловское"

№ п/п

Параметры деятельности хозяйства

2010

2011

2012

S

N

W

S

N

W

S

N

W

1

Производство основных видов продукции

 

Х

 

 

Х

 

Х

 

 

1.1

Растениеводство

 

 

Х

 

Х

 

 

Х

 

1.1.1

Пшеница

 

 

Х

 

 

Х

 

Х

 

1.1.2

Рожь

 

 

Х

 

Х

 

 

Х

 

1.1.3

Ячмень

 

 

Х

 

Х

 

 

Х

 

1.2

Животноводство

 

Х

 

 

Х

 

Х

 

 

1.2.1

Молодняк КРС

 

Х

 

 

Х

 

 

Х

 

1.2.2

Молоко

 

Х

 

Х

 

 

Х

 

 

1.2.3

Лошади

 

 

Х

 

 

Х

 

Х

 

1.2.4

Мед

 

 

Х

 

 

Х

 

Х

 

2

Мотивация и стимулирование персонала

 

Х

 

 

Х

 

Х

 

 

3

Текучесть кадров

 

 

Х

 

Х

 

Х

 

 

4

Квалификация персонала

 

Х

 

 

Х

 

Х

 

 

5

Оценка качества работы персонала

 

Х

 

Х

 

 

Х

 

 

7

Организация планирования

 

 

Х

 

Х

 

Х

 

 

8

Уровень технической оснащенности

 

 

Х

 

Х

 

 

Х

 

9

Качество выпускаемой продукции

 

Х

 

Х

 

 

Х

 

 

10

Производственные площади

Х

 

 

Х

 

 

Х

 

 

11

Организационная структура предприятия

 

Х

 

 

Х

 

Х

 

 

12

Объемы производства

 

 

Х

 

Х

 

Х

 

 

13

Численность персонала

 

 

Х

 

Х

 

 

Х

 

14

Заработанная плата

 

 

Х

 

Х

 

 

Х

 

15

Финансовая устойчивость предприятия

 

Х

 

 

Х

 

 

Х

 

16

Территориальное расположение

Х

 

 

Х

 

 

Х

 

 

17

Ценовая политика

 

 

Х

 

 

Х

 

Х

 

18

Объемы продаж

 

Х

 

 

Х

 

 

Х

 

20

Зависимость от поставщиков

 

 

Х

 

Х

 

 

Х

 

 

SNW – анализ показывает, что слабые позиции в хозяйстве занимает растениеводства, персонал организации и техническое оснащение.

Если хозяйство начнет обновление своей материально – технической базы, то в ближайшие годы можно ожидать, что отрасль растениеводства займет нейтральную позицию, однако не сможет занять сильную позицию вследствие факторов внешней среды, таких как колебание цен на зерно и повышения стоимости ГСМ.

Так как главной товарной продукцией хозяйства является молоко, то увеличив его качество, а также объемы производства можно ожидать, что в ближайшие годы отрасль животноводства и производство в целом начнет занимать сильные позиции.

Пересмотрев систему материального стимулирования и мотивации труда в хозяйстве можно увеличить качество и объемы производимой продукции.

Как показал проведенный анализ внешней среды, конкурентная среда объекта исследования достаточно сильная. У предприятия на рынке имеется два небольших конкурента, но при этом есть опасность появления двух новых конкурентов, в случае если предприятие снизит эффективность своего производства и уровень урожайности.

Предприятию необходимо более подробно изучить своих конкурентов и направить значительные свои силы на развитие научно-технической базы, инвестиционной привлекательности, а также увеличить свои вложения в расширение производства и его совершенствование.

  

4. Маркетинговая стратегия развития сбыта

 

4.1 Выбор основных направлений маркетинговой деятельности

 

Для выбора направлений маркетинговой деятельности были рассмотрены результаты SWOT – анализа и дерево целей для ООО «Орловское»

Рисунок - Схема дерево целей для ООО Орловское

Рисунок - Схема «дерево целей» для ООО «Орловское»

 

На основании проведенного SWOT можно сделать вывод, что сельхоз предприятие ООО «Орловское» мало уделяет внимания на продвижение животноводства. Было выявлено снижение реализации по статье животноводство. Для повышения сбыта продукции предлагается увеличить товарного ассортимента продукции животноводства. На данный момент на предприятии выращивают только крупный рогатый скот. Предлагается организация дополнительного производства по выращиванию свиней.

В последние годы наметились определенные положительные сдвиги в развитии сельскохозяйственного производства в нашей стране. В 2009 году Правительством РФ принят приоритетный национальный проект «Развитие агропромышленного комплекса», который включает в себя одно из важнейших направлений - «Ускоренное развитие животноводства». В соответствии с ним предусматривается выполнение ряда главных задач по выполнению этой программы.

Во-первых, расширение доступности дешевых долгосрочных кредитных ресурсов на строительство и модернизацию животноводческих комплексов (ферм).

Во-вторых, увеличение поставок по системе федерального лизинга племенного скота, техники и оборудования для животноводства.

В-третьих, обеспечение прогнозируемости государственной таможенно-тарифной политики в части регулирования импортных поставок мяса (утверждение объемов квот и ввозных таможенных пошлин) и технологического оборудования для животноводства (отмена таможенных пошлин).

Для выполнения поставленных задач свиноводство является наиболее эффективной и мобильной отраслью животноводства. Свинина в мясном балансе страны составляет более 37%. Поэтому интенсивное развитие свиноводства позволит в достаточно короткие сроки увеличить производство мяса. При создании оптимальных условий кормления и содержания от одной свиноматки в год можно получить 2-2,5 тонны свинины, затрачивая на 100 кг прироста живой массы 400-450 кормовых единиц.

Главными составляющими производства свинины являются кормление, технология содержания и система разведения. Важнейшим этапом при этом является выбор лучших вариантов в системе скрещивания и промышленной гибридизации с целью получения высокопродуктивного потомства на основе проявления эффекта гетерозиса и лучшей сочетаемости спариваемых животных.

4.2 Обоснование направлений

 

В рамках государственной поддержки и реализации приоритетного национального проекта «Развития АПК», ООО «Орловское» представляет программу развития.

Цели хозяйства – создание прибыльного производства на основе полного цикла выращивания свиней.

Задачи хозяйства:

Приобрести оборудование для реконструкции свинокомплекса на 200 продуктивных свиноматок.

Обеспечить ООО «Орловское» необходимым технологическим и вспомогательным оборудованием и материалами для реконструкции.

Обеспечить эффективными комбикормами все возрастные группы по физиологическому состоянию особей.

Обеспечить племенными свинками.

Необходимо приобрести оборудование для убоя и переработки мяса свинины.

Необходимо провести реконструкцию на 200 продуктивных свиноматок в два этапа:

В начале 2011 года – реконструкцию с заменой старого оборудования на новое, российского производства, фирмы ООО «ММ ПРИС», занимающихся поставкой оборудования для переработки мяса в Удмуртскую республику и соседние регионы.

Оборудование предназначенное для убоя крупного рогатого скота и свиней, хранения и выпуска охлажденного и мороженного мяса, осуществления замкнутого цикла переработки скота по безотходной технологии с полной утилизацией всех побочных продуктов.

Оборудование для убоя КРС, свиней, сельскохозяйственных животных.

Предназначен для убоя крупного рогатого скота и свиней, хранения и выпуска охлажденного и мороженного мяса, позволяет осуществлять замкнутый цикл переработки скота по безотходной технологии с полной утилизацией всех побочных продуктов.

 

Таблица 18 – Характеристика комплекса убоя и переработки скота

Характеристики

Показатели

1

Производительность, голов в смену, КРС/свин. (голов):

30/80

2

Выход готовой продукции в полутушах, КРС/свин. (т/смена):

6,0/6,5

3

Выход пищевых субпродуктов, КРС/свин. (т/смена):

1,2/0,8

4

Кишечного фабриката соленого, КРС/свин. (т/смена):

0,1/0,1

5

Шкур сухосоленых, КРС/свин. (т/смена):

0,9/-

6

Кормов вареных, КРС/свин. (т/смена):

0,5/0,3

7

Количество обслуживающего персонала (чел):

12

8

Установленная мощность (кВт):

200

9

Потребляемая мощность (кВт/час):

120

10

Потребление питьевой воды (м3/сутки):

5

11

Потребление технической воды (м3/сутки):

20

12

Сброс сточных вод (м3/сутки):

25

13

Общая площадь помещения, не менее, м3):

420

14

Строительный объём (не менее, м3):

2140

15

Производственная площадь (не менее, м3):

300

 

Стоимость комплекса оборудования составляет 1980610 руб.

В середине 2011 году планируется реконструировать корпус ожидания на 120 мест, корпус для опороса на 45 мест, корпус доращивания на 720 мест и корпус откорма на 450 мест.

После реализации поставленных целей планируется увеличение объёмов производимой продукции за счет увеличения скотомест, за счет сокращения расходов энергоносителей, увеличения выхода поросят на один опорос, а так же увеличение привеса.

Предприятие планирует производство свинины в 2011 году в объёме: 180 тонн в живом весе.

 

Таблица 19 - Плановые показатели за период с 2011 по 2013 года

Показатели

Года

2011

2012

2013

план

факт

план

факт

план

1

Поголовье свиней на конец года, голов

1010

1160

1200

1023

1800

2

Реализация продукции, голов

890

928

1150

1323

1500

3

Реализация продукции в живом весе, тонн

100

104

120

159

180

 

Как видно из таблицы 19, увеличение производства свинины запланировано за счет проведенной реконструкции свинокомплекса, а значит улучшению условий содержания и выращивания свиней, что позволяет достигнуть максимальной продуктивности за счет увеличения среднесуточного прироста на группе откорм от 750 гр. до 800 гр.

Так же необходимо обеспечение эффективными комбикормами всех возрастных групп свиней. Приобрести племенное поголовье свиноматок. В ноябре 2011 года перейти на искусственное осеменение.

Для создания системы, позволяющей сделать свиноводство прибыльным бизнесом, по мимо перечисленных этапов, необходимо приобрести оборудование для убойного и перерабатывающего цехов. Здания и помещения имеются.

Для выполнения плана в период с 2011 по 2013 г. необходимо:

Реконструкция свинокомплекса на 200 продуктивных свиноматок позволяет:

- 100% механизированная раздача корма, которая позволяет нормировать дачу корма по всем группам животных.

- Система подачи воды – сосковые поилки на всех группах животных.

- Для создания микроклимата будет применяться компьютерное обеспечение на всех группах животных.

- Система навозоудаления будет производиться по трубам, что позволит снижать затраты.

В свою очередь после полной реконструкции, хозяйство получит следующие показатели:

- зона осеменения – система подачи корма применяется для индивидуального кормления животных через объёмный дозатор, что облегчает контроль кормления и нормирования, а так же снижает затраты чел/час на единицу продукции.

- Система подачи воды обеспечивает животных всегда чистой и свежей водой, что является важным условием для полного использования потенциала животных. При этом животные должны быть обеспечены достаточным количеством чистой и легко доступной воды. Данная система так же позволяет сэкономить расход воды и затраты чел/час при обслуживании животных.

- Система навозоудаления.

Оптимальная система навозоудаления играет очень важную роль в современном свиноводстве. Фирма Биг Дачмен предлагает систему навозоудаления высокого качества, принцип действия которой основан на самотеке. Это позволяет сэкономить энергоресурсы, а так же поддержание микроклимата в животноводческих помещениях.

В целом для этого потребуется 384800 руб.

Данное оборудование предприятие может приобрести за счет своих средств, за t, год:

t = 1980610 + 384800 / 2435000 = 0,97 лет или 11,6 месяцев

 

4.3 Общая оценка эффективности маркетинговой стратегии

 

Зона откорма предусматривает так же автоматизированные системы подачи воды, создание необходимого микроклимата, кормления и навозоудаления. Все это в целом позволит снизить затраты на одну единицу продукции, что повлечет за собой снижение себестоимости, а значит, получение прибыли.

 

Таблица 20 - Производственный план

Показатели

Года

2011

Перспектива

2012

2013

2014

1. Производственные площади кв. м. в т. ч.:

- зона осеменения

- зона ожидания

- зона опороса

- зона доращивания

- зона откорма на 450 мест

- зона откорма на 1100 мест

34892,15

342,7

325,45

325,45

299

345

1035

34892,15

342,7

325,45

325,45

299

345

1035

34892,15

342,7

325,45

325,45

299

345

1035

34892,15

342,7

325,45

325,45

299

345

1035

2. Поголовье свиней гол.

1023

1800

2000

4000

3. Продуктивность животных, т.

-прирост свиней

158

200

300

300

4. Себестоимость 1 кг мяса свинины руб./кг

78

80

80

80

5. Товарная продукция т. уб./вес

100,8

120

200

300

 

Приведённые данные в таблице 20 показывают, что в перспективе с 2011 года к 2014 году планируется увеличение поголовья свиней в 3,9 раза или на 2977 голов, продуктивность животных так же увеличиться в 1,9 раз или на 142 т. Себестоимость 1 кг мяса запланировано сдерживать на одном уровне, а вот товарную продукцию увеличить почти в 3 раза.

Финансовый план и стратегия финансирования.

Экономическая эффективность.

 

Таблица 21 - Эффективность мероприятий плана на период с 2011 по 2014 года

Показатели

До внедрения

После внедрения 2014 г.

1

Объём товарной продукции, тыс. руб.

16248

19628

2

Численность работников, человек

97

108

3

Реализовано продукции в расчете на 1 работника, тыс. руб. /чел.

167,51

181,74

4

Реализация мяса, тонн

100,8

176,4

5

Прибыль, тыс. руб.

2435

3325

7

Рентабельность,%

0,16

0,20

 

Срок окупаемости проекта Т (лет) определяется по следующей формуле:

Т = В / П                                                                                        (2)

где: В – вложения в проект – 2365410 руб.

П – доход, получаемый в результате реализации проекта с 2011 по 2013 гг. – 9608000 руб.

Т = 2365410 / 9608000 = 2 месяца

Проблемы сбыта продукции для хозяйства не менее актуальны, чем обеспечение их сырьем и кормами.

В целях максимального использования потенциальных возможностей и улучшения финансового состояния хозяйства необходимы:

- интеграция их с комбикормовыми предприятиями на основе договорных отношений, предусматривающих взаимную ответственность и заинтересованность в конечных результатах;

- активация деятельности производственно-научных систем. Строжайшее соблюдение технологических нормативов;

- своевременная диагностика инфекционных болезней свиней и контроль её иммунитета после каждой вакцинации;

- увеличение объёмов собственной розничной и оптовой торговли;

- сокращение непроизводственных затрат на всех участках производства посредством хозрасчета;

- учеба кадров.

Опыт рыночных отношений показал, что активно влиять на производственную и финансовую деятельность хозяйств эффективно управлять ими в условиях кризиса способны только высококвалифицированные руководители и специалисты. Каждый из них может повысить свой профессиональный уровень на регулярно организуемых курсах и семинарах.

  

4.4 План реализации стратегии продвижения продукции

 

Осуществлению любого проекта предшествует планомерная  подготови­тельная работа. Для претворения в  жизнь  разработанного  проекта  управления ресурсами необходимо провести ряд  подготовительных  и  организационных работ.

Во-первых, приказом директора создается рабочая группа по изуче­нию, проработке и принятию решений по управлению ресурсами предприятия. При одобрении идеи в целом, начинается детальная  проработка и подготовка документов.

Затем идет подготовка приказа с планом внедрения, содержащим: сроки внедрения, ответственных исполнителей, приобретение оборудо­вания, подбора кадров.

Разработка регламента процесса внедрения позволяет определить от­дельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия  подразде­лений и лиц, а также порядок прохождения информации в процессе вы­полнения работ. Регламент - способ формализации управленческих процедур. Под эта­пом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязан­ные работы по его выполнению и заканчивающиеся созданием документации. План реализации проекта ООО «Орловское» отражены в таблице 22.

 

Таблица 22 - План реализации проекта

Этапы

Исполнители и ответственные

Документы

Сроки, дни

1

2

3

4

Анализ конкурентных преимуществ, в области выращивания и убоя свиней

Исполнительный директор

 

10

Выявление методов выращивание и убоя свиней

Исполнительный директор

 

10

Анализ поставщиков оборудования для выращивания и убоя свиней

Исполнительный директор, главный бухгалтер

 

8

Принятие решения о целесообразности пост кризисного мероприятия (выращивания и убой свиней)

Директор, Исполнительный директор, главный бухгалтер

Решение

3

Этап 1. Подготовка проекта

 

 

 

Приказ

Директор, Исполнительный директор, главный бухгалтер

Приказ

3

Подготовка предложений по должностным обязанностям персонала по выращиванию и убою скота

Директор, главный бухгалтер

 

1

Подготовка приказа о разработке мероприятия

Директор, главный бухгалтер

Приказ

7

Этап 2. Подготовка к осуществлению проекта

 

 

 

Подготовка проекта положений о направлении деятельности выращивания и убоя свиней

Главный бухгалтер, рабочая группа

 

3

Подписание договора на поставку оборудования для выращивания и убоя скота

Исполнительный директор, главный бухгалтер

 

3

Закупка оборудования для выращивания и убоя свиней

Исполнительный директор, главный бухгалтер

 

5

Подготовка помещения, оснащение оборудованием

Рабочая группа

Программа

10

Составление должностной инструкции для персонала нового направления производства

Главный бухгалтер

Инструкция

10

Приказ. Штатное расписание

Директор, главный бухгалтер

Приказ, штатное расписание

5

Подготовка перечня мероприятий на 2011-2014 года

Программисты, рабочая группа

Перечень

10

Утверждение положения и приказ о его внедрении

Директор, Исполнительный директор, главный бухгалтер

 

3

Этап 3. Осуществление проекта

 

 

 

Обращение в кадровое агентство

Исполнительный директор

 

3

Собеседование с кандидатами

Исполнительный директор

 

7

Приказ о принятии новых сотрудников в штат

Исполнительный директор, бухгалтер, директор

Приказ

3

 

Предлагаемые к реализации мероприятия потребуют от предприятия изменения методов работы, как во внутренней среде, так и по отношению к внешним контрагентам. План реализации проекта займет два месяца.


Заключение

 

В ходе выполнения данной работы были изучены основные теоретические аспекты формирования разработки стратегии развития сбыта продукции, предложены варианты выбора основных направлений развития предприятия.

Объектом исследования выступало ООО «Орловское», расположенное в Балезинском районе Удмуртской Республики. В результате проведения анализа основных сторон его деятельности были выявлены основные его характеристики: благоприятное местоположение, почвенно-климатические условия, форма организации управления и другое. Однако, для достижения больших результатов необходим стратегический анализ среды предприятия, который был проведен методом SWOT – анализа.

Анализ внешней среды показал, что предприятие имеет достаточно развитую сеть поставщиков и потребителей своей продукции. Влияние на деятельность предприятия оказывают также  конкуренты. На 2009 г. предприятие имело  реальных конкурентов – СПК «Мичурино», ООО «Никольское» (по урожайности зерновых), но есть угроза появления еще двух потенциальных конкурентов, урожайность которых приближается к допустимой цифре.

Особое значение оказывает анализ внутренней среды предприятия, в ходе которого оказалось, что предприятие прибыльно, наблюдается износ оборудования и машинно-тракторного парка, ощущается недостаток квалифицированных рабочих кадров, которые из-за несвоевременной выплаты и без того низкой заработной платы вынуждены искать новые места работы.

На основании проведенного SWOT можно сделать вывод, что сельхоз предприятие ООО «Орловское» мало уделяет внимания на продвижение животноводства. Было выявлено снижение реализации по статье животноводство. Для повышения сбыта продукции предлагается увеличить товарного ассортимента продукции животноводства. На данный момент на предприятии выращивают только крупный рогатый скот. Предлагается организация дополнительного производства по выращиванию свиней. 

Выбранная стратегия по расширению ассортимента выпускаемой продукции направлена на производство продукции животноводства. В качестве продукции было выбрано производства свиней. Открытие нового направления приведет к увеличению объемов производства. Выявленные резервы его увеличения, а также резервы повышения качества продукции показали, что путем внедрения предложенных мероприятий возможно увеличить реализацию продукции на 21%. При этом ожидается снижение затрат на 14% и дальнейшее увеличение прибыли в прогнозируемых годах. Таким образом, следует отметить, что основные задачи, поставленные пред выполнением данной работы, были выполнены, а конечная цель достигнута полностью.

 

Список использованной литературы

 

1. Будылкин Г.И. Управление сельскохозяйственным производством: Наглядное пособие. - Колос, 2007.

2. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. - Новосибирск, 2008.

3. Добрынин В.А. Экономическая эффективность сельскохозяйственного производства в условиях перехода к рыночным отношениям: Лекция. - М.: МСХА, 2007.

4. Забелин П.В. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М., 2008.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2007.

6. Кипин Н.В. «Формирование эффективной системы маркетинга в агропромышленном комплексе». М.: 2008.

7. Пирс Дж. Магистр делового администрирования: Краткий курс. - М., 2009.

8. Серова Е. Особенности государственной поддержки аграрного сектора в России //Вопросы экономики. - №7, 2006.

9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2008.

10.  Цыпкин Ю.А.  «Агромаркетинг», Мн. 2007.


Приложение 1

Производственная структура ООО «Орловское»

Производственная структура ООО Орловское

 

Приложение 2

Организационная структура управления ООО «Орловское»

Организационная структура управления ООО Орловское