Каталог

Помощь

Корзина

Методические указания к контрольной Изучение товарной стратегии на основе ситуации Московского шинного завода, ИжГТУ, 2008

Оригинальный документ?

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

“ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ”

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ» 

Шибанова Л.И. 

 

 

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

 

для выполнения контрольной работы по дисциплине

«Товарная стратегия»

по теме: «Изучение товарной стратегии на основе ситуации

Московского шинного завода»

для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

Ижевск

Издательство ИжГТУ

2008

УДК 658.5 (075.8)

 М54 

 

Рецензент канд. экон. наук, доц. Л.В. Васильев

Составители канд. экон. наук, доц. Л. И.Шибанова    

 

Рекомендовано к изданию на заседании кафедры «Менеджмент» ИжГТУ

 

 

 

 

М.54

Методические указания к выполнению контрольной работы по дисциплине  «Товарная стратегия» по теме: «Изучение товарной стратегии на основе ситуации Московского шинного завода» для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации»/ сост. Шибанова Л.И. – Ижевск :  Изд-во ИжГТУ, 2008. – 11с.

 

 

УДК 658.5 (075.8)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

© Шибанова Л.И., составление 2008

© Издательство ИжГТУ, 2008

 

Содержание

 

Введение3

1. Анализ внешней и внутренней среды организации.Выводы о положении организации4

2. Формулирование миссии и целей организации4

3. Характеристика базовой стратегии организации на основе. матрицы Томпсона-Стрикленда. Оценка правильности выбора6

4. Анализ портфеля организации на основе матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинзи8

5. Формулирование и оценка выбора стратегии развития товара12

6. Выбор конкурентной стратегии13

7. Формулирование целей функциональных стратегий организации13

Зaключение16

13

Введение

 

Цель данной контрольной работы - определение и анализ стратегического управления организации на примере Московского шинного завода.

Стратегическое управление - это сегодняшняя деятельность организации для достижения Будущего в изменяющихся внешних условиях. Это разработка, принятие и реализация стратегических решений. Центральным звеном является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала организации и условий внешнего окружения.

Стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. В значительной степени на благополучие компании влияет разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов, а также выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Принцип стратегического управления заключается в стремлении компании опираться на то, за счет чего она преуспевает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности.

Разработчики стратегии должны быть нацелены на обеспечение наилучших возможностей для роста компании и создание защиты от угрозы ее конкурентной позиции и будущей деятельности.

Начальным моментом стратегического управления является анализ среды: внешней и внутренней. Анализ этих аспектов дает общую картину внутрифирменной ситуации и является компонентом построения оптимальной стратегии.

Также о прочности позиции компании свидетельствуют конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли.

Прочность конкурентной позиции зависит от того, используются ли компанией сильные стороны и поддерживаются ли слабые. Те области, которые являются для компании сильными, а для конкурентов - слабыми, являются лучшей базой для наступательных действий.

 

1. Анализ внешней и внутренней среды организации

 

Анализ производится на основе матрицы SWOT (см. рис. 1)

Рисунок 1- Анализ внешней и внутренней среды организации

 

 

 

 

 

 

Возможности

1. спрос

2. экономическая ситyация

3. политическая ситyация

4.инфраструктура (поставщики, потребитeли)

Угрозы

l

(зарyбeжиaя и местная)

 Сильные стороны

 1. опыт работы в отрасли

 2. управленческий персонал

 3. инфрастрyктypa (здания,

 сооружения)

 4. рабочие

1. расшиpeние рынка сбыта

2. возможность снижения

зaтpат

1. oпыт работы в области

2. сильный менеджмент

 Слабые стороны

 1. пpoизводство (устаревшее

 оборудование)

 2. высокие издержки

 3. цены выше, чем у конкурентов

 

1. лоббирования

2. снижение зaтpат за счет

Поставщиков

3. возможность получения

инвестиций со стороны гocyдapcтвa

1. потеря большой доли

рынка

 

В начале 90-х годов стабильность в стране сильно пошатнулась. Многие предприятия ликвидировались, некоторым пришлось перестраиваться на новые условия экономики.

Московский шинный завод в начале 90-х стал Акционерным Обществом. Серьезные проблемы у завода начались в период развития рыночных отношений в стране. Основные заказчики продукции Московского шинного завода - ЗИЛ и АЗЛК - встали, производить и отгружать продукцию стало некому.

С началом распада Союза залихорадило систему материально-технического снабжения, стали срываться поставки сырья. Пришлось подыскивать новых поставщиков сырья.

Рос долг заводу со стороны тех немногих потребителей, что остались, росли и просроченные платежи завода поставщикам сырья, энергетикам.

Первоочередной задачей нового руководства стала ликвидация долгов завода, наведение элементарного финансового порядка.

Акционировали пансионат, избавились от других социальных объектов. Изменилась система оплаты труда: критерием ее роста стало лучшее качество производимой продукции.

С учетом износа основных фондов решено было инвестировать в течение года 1 млн. долларов в самое необходимое оборудование.

За три месяца объемы выпуска шин для грузовых машин составляет 1000 шт. в месяц, для легковых машин составляет 4000-4500 шт. в месяц. Оборот составил 36 млрд. рублей в месяц.

Персонал завода - это высококвалифицированные специалисты - конструктора и рабочие. Многие специалисты завода имеют многолетний опыт работы в данной отрасли, и в Т. ч. нынешний генеральный директор Рассаднев.

Открывшийся потенциальный рынок привлек внимание и представителей западных шинных заводов, таких как: американский Goodyear, немецкий Gontinental, японский Bridgestone, французский Michelin. Одним из основных реальных конкурентов считали чешский Вarum, поглощенный немецким шинным концерном Continenta1.

Это те мировые гиганты, где имеются передовые технологии, инновации, от - куда задается тон для мировой шинной моды.

Российские производители шин, в том числе МШЗ, теряют свое важнейшее преимущество - относительно низкие цены.

 

2. Формулирование миссии и целей организации

 

Миссия нужна для создания имиджа организации, для создания корпоративной культуры, для задания ориентированного стратегического управления.

Миссия организации: производит шины лучше и дешевле, чем у конкурентов.

Миссия определяет главные цели организации.

Процесс постановки целей происходит сверху вниз (см. таблицу 1.)

 

Таблица 1 -  Постановка целей организации

Уровень подразделений

Цели

Высший менеджмент

1.   Получение более высоких дивидендов

2.   Повышение цены акций

3.   Более высокое и надежное положение в отрасли

4.   Повышение конкурентоспособности на локальном рынке

Отделы организации

1.   Увеличить оборот продаж в месяц до 38 млрд.руб.

2.   Расширение и улучшение номенклатуры продукции

3.   Снижение цены продукции

4.   Повышение репутации фирмы

Цех

1.   Снижение издержек производства по сравнению со своими основными конкурентами

2.   Признание компании на рынке в области технологий

Участок

1.   Повышение качества продукции

2.   Снижение брака

Работники

1.   Повышение квалификации

2.   Следовать основной цели организации – делать продукцию лучше

3.   Соблюдение внутренних правил и распорядка

 

3 Характеристика базовой стратегии организации на основе матрицы Томпсона-Стрикленда. Оценка правильности выбора

 

Дaнная матрица сопоставляет два криrерия:

- конкурентная позиция: слабая и сильная;

- темпы роста рынка: быстрый и медленный.

В результате образуются четыре стратегические ситyации, в одну из которых попадает недиверсифицированная компания (см. рис. 2)

 

Рисунок 2- Матрица Томnсона-Стрикленда

 

Конкурентная позиция

 

                      Слабая

                        Сильная

Темпы роста рынка

Медленный     быстрый     

- Горизонтальная интеграция

- Сокращение, ликвидация

-Конценmpация

- Веpтикaльная интегpaция

-Концентрическая диверсификации

 - Диверсификация

- Сокращение, ликвидация

  

-Конгломеративная диверсификация

-Концентрическая диверсификации

Существует четыре основных вида базовой стратегии:

1. Стратегия концентрированного роста. Означает сосредоточение усилий организации на выбранном товаре. Стратегия направлена на усиление позиций товара, повышение его конкурентоспособности, на повышение эффективности деятельности и рост имиджа.

2. Стратегия интегрированного роста. Предусматривает развитие организации за счет объединения (горизонтальная- с конкурентами, вертикальная- с поставщиками или элементами сбытовой системы).

3. Стратегия диверсификации. Выход в другие отрасли (концентрированная на базе старого товара, конгломеративная - выход на товары,  не связанные между собой горизонтальная - изменение в товаре, но для тех же покупателей).

4. Стратегия целенаправленного сокращения (стратегия ликвидации, продажи; стратегия «сбора урожая»; стратегия сокращения бизнеса;

стратегия сокращения дохода).

Завод начал свою деятельность в 1945 году как узкоспециализированное предприятие по производству автомобильных шин для московских автозаводов ЗИЛ и АЗЛК, обслуживая только местный рынок. Со временем рынок расширился, стал национальным, завод стал приобретать новых покупателей своей продукции не только в лице крупных автомобильных заводов, но и обычных потребителей.

С середины 90-х годов экономическая ситуация в стране начинает стабилизироваться, у людей появляются деньги, растет спрос на автомобили, автозаводы заработали, соответственно начинают расширяться границы потенциального и реального рынков.

Главное отличие Московского шинного завода от его отечественных конкурентов является его географическое расположение, т.е. близость к центру шинной промышленности. Руководство завода всегда активно занималось реализацией инвестиционных проектов, на заводе сначала было установлено итальянское оборудование, затем несколько линий из США. Все шинные новинки страны были опробованы именно на этом заводе. Коллектив завода привык к внедрению всего нового, рабочие завода - высококвалифицированные специалисты.

С учетом того, что на предприятии высокий износ основных фондов и необходимы большие финансовые вложения в замену оборудования, также учитывая экономию на всем, что не может дать реального экономического эффекта, целесообразно на данном этапе развития прибегнуть к стратегии концентрированного роста.

Концентрация в одной области имеет ряд преимуществ:

· вся энергия направляется в один вид бизнеса, усилия высшего руководства не будут распыляться на другие сферы;

· высшее звено руководства обычно проходит все ступени роста на предприятии и имеет большой производственный опыт;

· концентрация в одной области побуждает менеджеров бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на длительную перспективу;

· проще выявить важнейшие конкурентные преимущества предприятия;

· сосредоточение внимания в одной сфере деятельности позволяет улучшать технологию производства, лучше удовлетворять запросы потребителей новыми свойствами товара.

После выбора базовой стратегии бизнеса разрабатывается товарная стратегия.

 

4. Анализ портфеля оргaнизации на основе матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинзи

 

Анализ портфеля организации позволяет выделить приоритетные товары, отказаться от неперспективных видов товара, сбалансировать факторы бизнеса: распределить риск инвестиций между видами товара (иметь и рискованные виды товара, и товары, обеспечивающие стабильность организации). Другим фактором является систематизация поступления денег во времени и по объему.

Анализ портфеля проводят с помощью матрицы, разработанной Бостонской Консалтинговой Группой (БКГ) и матрицы Мак-Кинзи.

Матрица БКГ сравнивает позиции товаров фирмы на основе темпов роста рынка и относительной доли рынка (см. рис. 3)

 

Рисунок 3 - Матрица БКГ 

 

Доля рынка

                         Высокая                                   Низкая

Темпы роста рынка

 

 

Низкий            высокий

Звезда

Шины для легковых автомобилей

Подросток

                                    Корова

            Шины для грузовых машин

Собака

 

Шины для легковых автомобилей находятся в квадранте «Звезда». Это товар с высокой относительной долей рынка в быстрорастущей отрасли, он обеспечивает рост доходов и прибыли предприятия. От этого товара зависит общее состояние портфеля организации. Товар-звезда нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и оборота капитала.

Для успешного ведения бизнеса управление завода решило инвестировать денежные средства в основное оборудование в размере 1 млн. долларов. Необходимо продолжать искать инвесторов «на стороне», например в лице Правительства или местных органов власти, учитывая выгодное географическое расположение завода.

Акцент на модернизацию производственного процесса (механизация высоко затратных видов работ, переоборудование производственных линий,

использование современных технологий), в случае успеха, позволит снижать издержки, улучшать контроль качества, появится больше возможностей по производству разнообразных модификаций продукции (например: придание новых характеристик, эксплуатационных свойств шин, расширить ассортимент), сократятся сроки между разработкой товара и выходом его на рынок. Снижение затрат позволит снижать цены на продукцию, т.к. именно невысокие цены являются конкурентным преимуществом Московского шинного завода на Российском рынке.

Шины для грузовых машин находятся в квадранте «Корова». Завод  был создан в послевоенное время, поставляя автомобильные шины крупным автозаводам, и,  в первую очередь для своего основного покупателя- завода ЗИЛ. Предприятие имеет большой опыт работы в данном направлении, имеется необходимое оборудование. Сложившаяся ситуация на рынке шин для грузовых машин существенно не повлияла на выпуск продукции. 

Изменения в характеристиках, эксплуатационных свойствах в данной группе шин не столь скоротечны и существенны, как для автомобильных шин. Но с учетом сокращения выпуска продукции (с 2400 шт. в месяц до 1000 шт. в месяц) «корова» перемещается в крайний правый угол, Т.е. к квадранту «собака». 

Здесь руководству необходимо решить: либо направить усилия на поддержание выпуска данного товара и укрепление рыночных позиций в течение определенного периода, когда он еще способен зарабатывать средства, либо использовать его как претендента на постепенное сокращение, если появится жесткая конкуренция или потребуются значительные финансовые вложения с появлением новых технологий.

Часто в анализе портфелей используется матрица Мак-Кинзи.

Эта матрица имеет значительно больше позиций, чем матрица БКГ, и yчитывает расположение товаров по двум критериям: отраслевая привлекательность рынка и преимущества в конкуренции (см. таблицу 3).

 

Таблица 3- Oтpаслевая привлекательность рынка и преимущества в конкуренции

 Показатели

вес

оценка

ценность

 1. Привлекательность

 

 

 

 Объем рынка

0,2/0,2

4/3

0,8/0,6

 Рост рынка

0,2/0,2

4/3

0,8/0,6

 Конкуренция

0,2/0,2

3/3

0,6/0,6

 Влияние инфляции

0,1/0,2

2/2

0,2/0,4

 Влияние политики

0,1/0,1

2/2

0,2/0,2

 Социальный фактор (покупатели)

0,2/0,1

3/2

0,6/0,2

 Итого:

1

 

3,2 /2,6

2. Преимущества

 

 

 

 Доля рынкa

0,1/0,1

3/3

0,3/0,3

 Темпы роста

0,05/0,1

3/2

0,15/0,2

 Качество продукции

0,15/0,15

4/4

0,6/0,6

 Репyтaция марки

0,05/0,1

2/2

0,1/0,2

 Распределение продукции

0,1/0,1

2/3

0,2/0,3

 Эффективность продвижения

0,05/0,05

2/2

0,1/0,1

 Возможности производства

0,1/0,1

3/3

0,3/0,3

 Эффективность производства

0,1/0,1

3/3

0,3/0,3

 Затраты

0,1/0,05

3/3

0,3/0,15

 Остатки материалов

0,05/0,05

2/2

0,1/0,1

 Эффективность НИОКР

0,05/0,1

2/2

0,110,2

 Управленческий аппарат

0,1/0,1

3/3

0,3/0,3

 Итого:

1

 

2,85/13,05

Примечание: шины для легковых автомобилей / шины для грузовых машин 

Анализ портфеля позволяет определитъ позиции каждого конкретного товара в мaтрице. Товар в верхней части подлежит инвестированию, в нижней части подлежит выходу из портфеля и прекращению инвестирования (см. рис. 4).

Рисунок 4- Матрицa Мак-Кинзи

Рисунок 4- Матрицa Мак-Кинзи

Обозначения: синяя зона - шины для легковых машин, черная зона - шины для грузовых машин.

Как видно из рисунка, синяя зона находится в верхней части матрицы, что говорит о наличии возможностей у предприятия повысить конкурентную позицию и начать извлекать прибыль. Шины для легковых машин нуждаются в большем инвестировании, чем шины для грузовых машин, поэтому здесь необходимо принять решение: извлечь максимальную прибыль и уйти, либо инвестировать, т.к. в этой сфере у предприятия имеется большой опыт работы и знания.

5. Формулирование и оценка выбора стратегии развития товара

 

Стратегия развития товара представляет собой матрицу Ансоффа, где aнaлиз проводится по двум критериям: «товар-рынок» (см. рис. 5)

 

Рисунок 5- Матрица Ансоффа

Рисунок 5- Матрица Ансоффа

В случае если руководство завода решит продолжить выпyск шин для грузовых мaшин, товар остается в портфеле организации и позиционируется.

Товар в квадранте 1 оставляют без изменений для тех же покупателей. Развитие товара зaключается в расширении доли рынка за счет снижения затрат, цены или за счет повышения качества товара. Товар не требует больших финансовых вложений и практически без риска, но и не дает резкого увеличения дохода.

Товар в квадранте 2 оставляют без изменений, но для новых покупателей она более рискованная, т.к. неизвестен покупатель (его особенности, пpедпочтения), но при удаче и более доходна.

                                                                                             

6 Выбор конкурентной стратегии

 

Cyтъ стратегии - определить, каким путем выиграть в конкурентной борьбе, т.е. обеспечить конкурентоспособность товара.

 

·  Существует несколько видов конкурентной стратегии:

·  Стратегия виолентной борьбы: низкие издержки и низкие цены;

·  Стратегия патиентная: высокие издержки и высокие цены;

·  Стратегия коммутантная: средние издержки и средние цены;

· Стратегия концентрации на выбранном сегменте: основой является маркетинг.

Существует несколько способов достижения конкурентного преимущecтва: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживания клиентов, предлагать более низкие цены, иметь более удобное географическое месторасположение, иметь известную торговую марку и репутацию и др.

Предприятие может предложить покyпателям - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть подороже.

Московский шинный завод действует в сфере крупного стандартного производства. Основным источником сил является массовое производство продукции хорошего качества по приемлемым ценам, на данном этапе целесообразно выбрать cтpaтeгтю вuoлентной борьбы.

Существующий рынок еще не достаточно насыщен продукцией, есть возможности снижать издержки, товар имеет необходимые качества без излишков, со средним ассортиментом. Данная стратегия требует рекламы, т.к. товар идет на массового потребителя.

 

7 Формулирование целей функциональных стратегий организации

 

Наиболее важное значение имеет стратегия маркетинга.

Стратегия маркетинга формируется исходя из конкурентной стрaтeгии.

Данная отрасль находится на этапе зрелости, этот этап можно растянуть по времени путем использования технологических достижений, модернизации товара, проведению других мероприятий по поддержанию рыночного спроса.

Aкцeнт на модернизацию производственного процесса может позволить снизить издержки, улyчшить контроль качества, появятся возможности разнообразить модификации продукции и сократить сроки между разработкой товара и его выводом на рынок.

Необходимо уделять внимание снижению издержек при ужесточающейся конкуренции. Можно добиваться более выгодных цен у поставщиков, более экономично разрабатывать продyкцию, увеличитъ сбытовую эффективность и др.

Увеличение продаж своим постоянным потребителям (ЗИЛ и АЗЛК) можно добиться за счет скидок, предоставления дополнительных услуг, также необходимо открыть свои фирменные магазины, что увeличит оборот оборотных средств. Стимулирование сбыта можно добиться за счет льготных предложений и сроков его действий, участвовать в специализированных выставках, устраивать экспоззиции своего товара, особенно своей марки.

Главным в стратегии маркетинга на этапе зрелости является углубление сегмеmaции, т.е. необходимо проводить сегментирование по разновидностям потребителей: по географическому месторасположению, по весомости заказчика. Но прежде необходимо изyчить позиции кoнкypeнтов и определитъ, где занять свое место: близкое к кoнкypeнтaм или занять свободную нишу.

Естественно необходимо продолжать сотрудничество со своими постоянными покупателями ЗИЛ и АЗЛК (по географическому признаку и весомости заказчика), а также необходимо искать новых крупных заказчиков. Можно опробовать несколько подходов: снижение прейскурантной цены, увeличить расходы на рекламу.

Расширение рынков сбыта (шины для легковых автомобилей) заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внeдpeнию существующего товара на новые рынки. Можно начать распространение на новых географических рынках, где товар раньше не продавался; придать товару новые характеристики. Изучение рынка можно провести:

·  по демографическому признаку: уровню доходов;

· по поведенческому признаку: искомые выгоды (дешевизна, приверженность к марке, виды шин - щипованая или нешипованая, шины для иномарок);

·  по географическому признаку: климат (северный или южный), регион (город, сельская местность).

Для повышения качества продукции необходимо разработать технологию управления качеством по ИСО 9001. Это позволит еще больше увеличить поток финансовых средств со стороны отечественных и зарубежных инвесторов.

Заключение

 

Реализация стратегии является более сложным и трудоемким процессом, чем ее разработка. Именно особенности внедрения стратегии слабо изучены на отечественных предприятиях, где не существует четких правил и конкретных директив для того, чтобы можно было уверенно начинать действовaть.

Каждому руководителю необходимо найти свой подход с учетом конкретной ситуации, опираясь на собственный опыт, интуицию и используя имеющуюся информацию.

На основании анализа портфеля организации была выбрана базовая стратегия концентpированного роста, анализ портфеля товара по матрице Томпсона-­Стрикленда позволил определить позиции товаров, попадающих в квадрaиты «Звезда» и «Корова». По матрице Мак-Кинзи пpоизводство шин для легковых мaшин было решено инвестировaть, а с шинами для грузовых машин необходимо решить вопрос – инвестировать или нет эту сферу деятельности. Матрица Ансоффа позволила выбрать стратегию товара – старый товар для новых и прежних покупателей, стратегия виолентной борьбы выбрана для обеспечения конкурентоспособности товара. Для реализации товарной стратегии целесообразно выбрать стратегию маркетинга для более глубокого изучения новых и старых покупателей.

Так как предприятие имеет не устойчивое финансовое положение, то оно может частично выделить средства для реализации стратегии, а также необходимо искать инвесторов в России и за рубежом.

Реализовывать данные стратегии нужно постепенно.