Каталог

Помощь

Корзина

Разработка системы менеджмента в региональных департаментах продаж НПГ Сады Придонья в интересах повышения целеориентированности, интенсивности и результативности деятельности персонала и кратного роста продаж на примере Волгоградского управления продаж

Оригинальный документ?

Содержание

Глава 1  Введение

Стр.3

1.1  Описание компании «ОАО Сады Придонья»

Стр.3

1.2  Сущность проблемы и цель исследования

Стр.20

ГЛАВА 2  КРИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Стр.22

2.1   Понятие общей стратегии компании, роли и места в ней стратегии продаж

Стр.22

2.2   Производительность, результативность, эффективность труда

Стр.26

2.3 Компетенции руководителей и персонала, их влияние на производительность труда

Стр.29

2.4 Мотивирование персонала продаж, ее влияние на производительность труда

Стр.34

2.5 Обучение и его влияние на эффективность и производительность труда

Стр.35

2.6 Корпоративная культура и ее влияние на производительность труда

Стр.37

2.7 Бережливое производство и его влияние на эффективность труда

Стр.37

2.8 Технологии внедрения в коллективное сознание персонала компании новых корпоративных ценностей

Стр.39

2.9  Выводы по обзору теоретической литературы

Стр.40

ГЛАВА 3 МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Стр.43

3.1 Методы исследования

Стр.43

3.2  Роль автора

Стр.44

ГЛАВА 4 ПРЕДСТАВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Стр.46

4.1 Анализ проблемной области при помощи методов визуализации причинно-следственных связей

Стр.46

4.2  Анализ различий объемов продаж различных категорий сотрудников

Стр.58

4.3  Рабочее время, резервы рабочего времени

Стр.64

4.4  Определение среднемесячного свободного времени

Стр.67

4.5  Определение конкретных умений и их нехватки сотрудников компании

Стр.72

4.6  Оценка перспективности внедрения системы постоянного обучения и развития ЭТП

Стр.103

ГЛАВА 5 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЙ

Стр.104

5.1  Рекомендации по системе повышения результативности деятельности торгового персонала

Стр.104

5.2  Разработка плана действий по внедрению и поддержанию жизненности системе повышения результативности деятельности торгового персонала

Стр.104

ГЛАВА 6       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стр.106

Список литературы

Стр.109

 

Глава 1      Введение

1.1   Описание компании «ОАО Сады Придонья»

1.1.1    История создания

Компания «Сады Придонья» на сегодняшний день является одной из четырех компаний производителей соковой продукции на российском рынке.

Компания  была создана в 1997 году на базе садоводческого хозяйства «Первомайское» расположенного на территории Волгоградской области. Основным видом деятельности компании на тот момент была оптовая реализация яблок в свежем виде. Объемы производства росли, при этом стабильный рынок сбыта отсутствовал. Решить проблему могло строительство перерабатывающего комплекса, но возможности для реализации этого проекта появились лишь в 90-х годах прошлого века. В 1997 году завод по переработке плодов и производству соковой продукции был введен в эксплуатацию. С конвейера сошли первые пачки яблочного сока торговой марки «Сады Придонья». Объем производства не превышал 620 тонн в год, ассортимент определялся только разницей в формате упаковки – 1,0 л и 0,2 л. В течение последующих лет компания активно росла и развивалась. Общая площадь садов выросла в 30 раз – до 7000 га. Расширены возможности перерабатывающего комплекса: в 2007 году введен в эксплуатацию завод по переработке фруктов/овощей на пюре. Многократно увеличены производственные мощности. Объемы производства готовой продукции – соков и детского питания – выросли более чем в 400 раз.  Ассортимент продукции превысил 200 наименований продукции четырех торговых марок -  «Сады Придонья», «Золотая Русь», «Мой», «Спеленок». За годы работы компания выросла, приобрела опыт и усилила свои позиции.

1.1.2    Текущая ситуация и предпосылки проблемы

К 2011 году рынок современной соковой продукции отечественного производства окончательно сформировался. Емкость рынка соков и нектаров достигла в 2011 году 2,7 млрд.л. Если оценивать этапы жизненного цикла отрасли по  R.Grant, то можно увидеть стадию «замедления роста».

Этапы жизненного цикла отрасли (R.Grant)                               Этапы жизненного цикла отрасли (R.Grant)

         Рисунок 1 – этапы жизненного цикла отрасли по R.Grant.


Таблица 1 – динамика изменения объемов производства отрасли.

 Таблица 1 – динамика изменения объемов производства отрасли.


Замедление темпов роста отрасли, отразилось на привлекательности по матрице МАК – КИНСИ  она оценивается   - как средняя.

Таблица 2 – оценка привлекательности по матрице МАК-КИНСИ.

Факторы привлекательности отрасли

Удельный вес фактора в общей оценке привлекательности рынка

Оценка степени привлекательности рынка

Расчетная оценка фактора

Размер рынка(объем продаж)

0,3

5

1,5

Темпы роста продаж

0,1

1

0,1

Рентабельность продаж

0,4

3

1,2

Уровень конкуренции

0,2

1

0,2

Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам

3

 

 

 

 

1-2 балла низкий уровень

 

 

 

3 балла средний

 

 

 

4-5 баллов высокий

 

 

 

На сегодняшний день доля собственных брендов в обороте компании составляет  100%. Продукция компании представлена в ведущих федеральных и региональных сетях  во всех регионах России.

Доля рынка

 По итогам  1-го полугодия  2011 г. доля рынка компании составляет - 11%.

доли компаний, участников сокового рынка в 2011 году.

Рисунок 5 – доли компаний, участников сокового рынка в 2011 году.

Значительная  часть доли рынка принадлежит двум транснациональным компаниям-   Pepsi Co – 44% и Coca Cola -27%.

    Стратегической целью компании на ближайшие 2 года является завоевание доли рынка - 15%. Чтобы достичь стратегической цели по увеличению доли рынка компании  необходимо в первую очередь повысить эффективность работы службы продаж по всем каналам сбыта. 

 Для осуществления стратегического плана развития компании мы рассмотрели основные аспекты ее деятельности и выделили ряд фактов, указывающих на наличие проблемных участков.

Дистрибуция

Широкая дистрибуция – это основа процветания  бизнеса в сфере FMCG и товаров народного потребления. 

Непрямые продажи осуществляют дистрибьюторы, с большинством из  них компания плодотворно сотрудничает на протяжении многих лет. Это, как правило, лидеры, в своем регионе покрывающие до 85 % активной клиентской базы и имеющие в своем портфеле большое количество контрактов. Для увеличения количества покрытия розничных торговых точек и улучшения качества представленности в них на базе дистрибьюторов создаются фокусные и эксклюзивные команды торговых представителей. Финансирование команд осуществляется на паритетных началах 50/50 c дистрибьютором.

стратегия продаж.

Рисунок 7 – стратегия продаж.

В ходе своей деятельности компания постоянно работает над улучшением  организационной структуры службы продаж, повышением  эффективности ее работы.  Расширением товарного ассортимента, усилением контроля качества дистрибьютируемой продукции, разрабатывает и осуществляет серьезные маркетинговые мероприятия, расширяет спектр предоставляемых сервисных и логистических услуг. Служба продаж является основным подразделением в структуре  компании,  от эффективности ее работы зависит дальнейшее развитие компании и ее положение на рынке.

1.2       Сущность проблемы и цель исследования

«Бизнес – это не деньги, – говорит Дэвид Сан, вице-президент и главный операционный директор Kingston Technology Co., – Бизнес – это взаимосвязи людей».

1.2.1        Описание проблемной ситуации

Организационная структура службы продаж компании  дивизиональная. Формирование дивизионов, управлений и представительств осуществляется по территориальному признаку. В состав дивизиона могут входить как управления продаж, так и представительства. В прямом подчинении у директора дивизиона находится до семи человек, у главы представительства до 10 человек.

В компании создано четыре дивизиона продаж – «Сибирь» в состав входит 2 управления и 3 представительства, дивизион «Урал» в состав входит 3 представительства, «Волгоградский дивизион» и страны СНГ в состав входит 3 управления и 3 представительства, дивизион «Москва». Есть управления продаж и представительства, не вошедшие в состав дивизионов и функционирующие как самостоятельные структурные подразделения в структуре службы продаж.

Одной из задач по усовершенствованию организационной структуры в 2012 году стоит создание дивизиона «Центр» в состав, которого войдет дивизион «Москва», 2 независимых представительства «Черноземье» и «Золотое Кольцо», «Приволжское управление продаж». По результатам организационных изменений в службе продаж будет  5 дивизионов и одно управление.


1.2.2        Цель работы

Разработка стандарта работы менеджеров дивизионов на примере лучшего подразделения, который позволит достичь повышения эффективности использования рабочего времени, что поможет существенно повлиять на производительность труда подведомственного структурного подразделения (команд ЭТП) и увеличить объем продаж по всем каналам сбыта.

Реализация данной цели предполагает выделение внутренней и внешней областей задач. К задачам внутренней области относится понимание того, какие действия необходимо произвести в службе продаж компании.

1.2.3    Вопросы исследования

Среди основных вопросов исследования, которые способны подтвердить сформулированную исследовательскую гипотезу и реализовать цель исследования, мы хотели бы выделить следующие:

1. Какими уровнями мотивированности и компетентности (результативности) характеризуются линейный персонал дивизионов, управлений, представительств?

2. Насколько отличаются объемы продаж сотрудников категории А от сотрудников категории С? Какой потенциал увеличения объемов продаж имеется в дивизионах, управлениях, представительствах, если 70% персонала будут соответствовать категории А? Позволит ли реализация данного потенциала  кратно нарастить продажи до показателей, определенных стратегией, какой останется GAP?

3. Насколько полно (почасно) занято все рабочее время линейных сотрудников категории А? Какие резервы еженедельного и ежедневного времени они имеют?

4. Какие резервы свободного времени имеют менеджеры, исходя из ныне действующих циклограмм их обязательных ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежегодных дел?

Глава 4 ПРЕДСТАВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

4.1   Анализ проблемной области при помощи методов визуализации причинно-следственных связей

Предварительный анализ ситуации в компании позволил выделить две функциональные области управления, в которых с большей вероятностью сосредоточены источники проблемной ситуации, а именно в службе продаж  и управление персоналом.

Для установления причинно-следственных связей между обозначенными подразделениями был произведено анкетирование, в ходе которого менеджерам направлений  было предложено назвать основные проблемы, препятствующие достижению запланированных показателей, указать их возможные причины и последствия, а также оценить степень важности каждой из них по десятибалльной шкале Результаты опроса позволяют представить совокупность накопившихся трудностей в виде «дерева проблем».

дерево проблем.

Рисунок 10 – дерево проблем.


Причины, в наибольшей степени, влияющие на рассматриваемую проблему, условно принадлежат к двум категориям:

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. 5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место. Том Фабрицио, Дон Тэппинг.

2. Ален П., Вуттен Дж. Продажи. – СПб.: Питер, 2004.

3. Андерхилл П. Почему мы покупаем, или Как заставить покупать. – Минск: Попурри, 2003.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

5. Бережливый офис. Дон Тэппинг, Энн Данн.

6. Вертоградов В. Управление продажами. – СПб.: Питер, 2005.

7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. С.5.

8. Вумек Дж., Дэниел Дж. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. 4-е издание. Альпина, 2008.

9.   Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - СПб, ПИТЕР, 2001.

10. Дафт Р. Теория организации. – М.: Юнити-Дана, 2009.

11. Дойль П. Маркетинг – менеджмент и стратегии. – Спб.: Питер, 2002.

12. Дэвид Манн. Бережливое управление бережливым производством

13. Дэвид Нортон. Р.Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию — Олимп-Бизнес, 2010.

14. Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб., Питер, 2004.

15. Минцберг Г. и др. Школа стратегий. – СПб.: Питер, 2000.

16. О.С. Виханский, А.Н. Наумов "Менеджмент".

17. Питер Друкер и Джозеф А. Макьярелло Менеджмент

18.  Производственная система Тойоты. Сигео Синго.

19. Сазанович А.Н. Курс «Стратегический менеджмент. Программа ЕМВА». – М.: ММВШБ «Мирбис» (институт), 2010.

20. Стрикленд, Томпсон "Стратегический менеджмент".

21. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.