Каталог

Помощь

Корзина

Разработка стратегии отраслевого лидерства ОАО АЛЬФА-БАНК в потребительских впечатлениях и бизнес-процессов в ее поддержку

Оригинальный документ?

Оглавление

Раздел 1.     Введение7

1.1  Общая характеристика ОАО «Альфа-Банк» и основные тенденции развития розничного банковского рынка в России7

1.2  Общая характеристика подходов к созданию бизнес-процессов в ОАО «Альфа-Банк»11

1.3   Сущность проблемы и цель исследования11

1.4   Вопросы исследования13

Раздел 2.  Обзор теоретической литературы15

2.1   Понятие «клиентское впечатление»15

2.2   Методы измерения «клиентского впечатления»18

2.3 Инструменты формирования потребительских впечатлений как инструменты повышения лояльности21

2.4 Влияние бизнес-процессов на качество сервиса и создание «клиентского впечатления»22

2.5       «Моменты истины» - опыт международного банкинга23

2.6       Выводы по обзору литературы25

Раздел 3.  Методология исследования27

3.1   Уточненная гипотеза исследований27

3.2   Методы исследования27

3.3   Процесс исследования30

3.4   Критерий разрешения проблемы32

3.5   Роль автора в проведении исследований32

Раздел 4. Представление и анализ результатов проведенных исследований33

4.1 Поиск процессов, которые могут создавать негативное впечатление/отношение  клиентов «Альфа-Банка»33

4.1.1    Сбор данных и методика проведения исследования33

4.1.2    Результаты исследования34

4.1.3    Выводы по результатам исследования41

4.2 Исследование по определению «моментов истины» в обслуживании розничных клиентов «Альфа-Банка»42

4.2.1    Сбор данных и методика проведения исследования42

4.2.2    Результаты исследования44

4.2.3    Выводы по результатам исследования:49

4.3 Планирование мероприятий для решения ключевых «моменты истины»51

4.3.1    Сбор данных и методика проведения исследования51

4.3.2    Результаты проведенного исследования52

4.3.3    Выводы по результатам исследования55

4.4       Внедрение изменений  по «моментам истины»58

4.4.1    Сбор данных и методика проведения исследования58

4.4.2    Результаты проведения исследования61

4.4.3    Выводы по результатам исследования63

4.5 Исследование по измерению работы ОАО «Альфа-Банк» результатов начала работы по качеству «клиентского впечатления»64

4.5.1    Сбор данных и методика проведения исследования64

4.5.2    Результаты проведения исследования:65

4.5.3    Выводы по результатам исследования66

Раздел 5.  Выводы по результатам исследования67

Раздел 6. Рекомендации по результатам исследования69

6.1  Рекомендации в части организационных мероприятий:69

6.2  Рекомендации продуктовому подразделению банка:69

6.3 Рекомендации в части  бизнес-процессов обслуживания клиентов:70

6.4 Рекомендации в части подготовки персонала для работы с клиентами:70

Раздел 7.   Заключение73

Список литературы76

Приложения78

 

 

Рисунок 1  Динамика объемов вкладов и кредитов в банковском секторе 4)8

Рисунок 2.  Сегменты по уровню дохода на чел. в России9

Рисунок 3  Рост конкуренции на российском банковском рынке10

Рисунок 4 Срок жизни клиента в ОАО «Альфа-Банк»12

Рисунок  5  Народный рейтинг и отклики банков (21)13

Рисунок 6  Индекс впечатления банков в 2008-2010 гг. (1818,1919,2020)13

Рисунок 7  Насколько важны клиентские впечатления в стратегии в 2010 году? (27)17

Рисунок  8  Ключевые области Customer Experience (22)17

Рисунок 9 Основные причины ухода клиентов из банка (8)24

Рисунок  10 Основные направления изменений работы в банках (8)25

Рисунок 11  Моменты истины в клиентском сервисе25

Рисунок 12 Модель Кано29

Рисунок 13 Голос клиента: Что больше всего вызывает недовольство?35

Рисунок 14  «Обратная связь» на Banki.ru. Основные факторы негативной реакции клиента37

Рисунок 15 Распределение ответов по причинам ухода из Банка38

Рисунок 16  Разбиение CEI на эмоциональные и рациональные оценки40

Рисунок 17 Удовлетворенность целевого сегмента «Альфа-Банка»40

 Рисунок 18  Удовлетворенность целевого сегмента «Альфа-Банка» в разрезе каналов обслуживания41

Таблица 3 Результаты дискуссии специалистов ОАО «Альфа-Банк»45

Рисунок 19 Суммарные затраты времени на выполнение операций обслуживания клиентов53

Рисунок 20 Типы операций в % от54

Рисунок 21 На четыре наиболее распространенных типа претензий приходится 79% обращений56

Рисунок 22  Типы претензий в разрезе итогового решения по претензии57

Рисунок 23  % клиентов, которые ожидали в очереди N минут59

Рисунок 24  Процент клиентов, ожидавших в очереди не более 10 минут61

Рисунок 25 Динамика изменения клиентского потока62

Рисунок 26 Динамика % клиентов, проблемы которых решены месте62

Рисунок 27 Часы пиковой нагрузки московских отделений ОАО «Альфа-Банк»63

Рисунок 28 Результаты опроса66

 

Таблица 1 Этапы проведения исследований, применяемые методы исследований и ожидаемые частные результаты30

Таблица 2 Результаты опроса «тайных покупателей»38

 

Приложение 1 CEM против CRM (14)78

Приложение 2 Все начинается с опыта (6, стр. 28)79

Приложение 3 Оценочная карта впечатлений для измерения Customer Experience Management80

Приложение 4 Customer acid test (23)82

Приложение 5 Пример коллажа, составленного респондентом для проведения интервью по ZMET85

Приложение 6 Протокол интервью #7 по коллажу в приложении 587

Приложение 7 Customer acid test для ОАО «Альфа-Банк»92

Приложение 8 Информация по отзывам пользователей banki.ru (21)95


Раздел 1.   Введение

1.1  Общая характеристика ОАО «Альфа-Банк» и основные тенденции развития розничного банковского рынка в России

ОАО «Альфа-Банк» был учрежден в 1990-м году в виде товарищества с ограниченной ответственностью и в начале 1991-го года получил лицензию на проведение кредитных операций Центрального Банка РФ. На данный момент компания является крупным универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами. Банк входит в состав финансово-промышленного Консорциума Альфа-Групп наряду с УК «Альфа-Капитал», СК «АльфаСтрахование», ретейловыми сетями «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»,    инвестиционной компанией «А1», телевещательной компанией «СТС Медиа Инк» и др. По состоянию на начало 2011 года клиентская база Альфа-Банка составляла около 40 тыс. корпоративных клиентов и 5,3 млн физических лиц. В Москве, регионах России и за рубежом открыто 364 отделение и филиал банка.

ОАО «Альфа-Банк» имеет рейтинги ведущих российских и международных рейтинговых агентств. Рейтинг Альфа-Банка является одним из самых высоких среди российских частных банков.

В течение прошедшего года «Альфа-Банк» подтвердил свои лидирующие позиции в банковском секторе России. Банк четвертый раз подряд получил награду в общем рейтинге исследования «Индекс впечатления клиента — 2010.

В 2010 году были достигнуты рекордные показатели совокупной чистой прибыли Банка, а также прибыли, полученной при работе с клиентами Розничного Банка. В прошедшем году Розничному Банку удалось получить максимальную прибыль за все время работы Альфа-Банка

с частными клиентами: прибыль без учета налогов составила 208 млн долларов США.

Общее число клиентов Блока «Розничный Бизнес» увеличилось на 37%.

В области кредитования физических лиц Альфа-Банк существенно улучшил свои позиции, поднявшись на пятое место в России по общему объему кредитного портфеля.

Кроме того, в 2010 году Альфа-Банк поднялся на четвертое место по общему объему вкладов физических лиц среди российских банков и сохранил за собой третье место по объему средств «до востребования», уступая лишь банкам с государственным участием – Сбербанку России и ВТ Б24. Особые успехи были продемонстрированы в секторе потребительского кредитования.

В 2010 году Альфа-Банк вышел на второе место на рынке потребительского кредитования в России и увеличил свою долю на данном рынке до 18%.

Таким образом, как по рейтингу среди клиентов, так и по уровню финансовых показателей компания является одним из лидеров банковского сектора России, где компания обслуживает 102 города. Кроме того «Альфа-Банк» остается лидером среди российских банков по  инновациям, формируя стандарты для всей отрасли (высокую технологичность подтверждает лидерство Банка на рынке Интернет-эквайринга, 30% по данным международных платежных систем, Интернет-банк «Альфа-Клик» в 2010 году вновь признан лучшим Интернет- банком в России по версии портала Банки.ру и т.п.)

Розничный банковский рынок в России продолжает расти. Несмотря на то, что кредитные организации начали вести себя более осторожно, в целом объемы кредитования за последний год (с августа 2010 по август 2011 г.) выросли на 24,5%, объемы вкладов – на 23,3% (см. Рисунок 1).

Динамика объемов вкладов и кредитов в банковском секторе 4)
  Рисунок 1 - Динамика объемов вкладов и кредитов в банковском секторе 4)


Учитывая тот факт, что инфляция в стране не превышает 9%, можно говорить о росте вкладов в реальном выражении, о росте клиентской базы банков.  Среди основных рыночных тенденций (по данным анализа Boston Consulting Group, выделенным для определения стратегии Банка до 2015 года) следует отметить:

- Увеличение численности потенциальной клиентской базы – доля состоятельного и массового состоятельного сегмента вырастет к 2015 году от 7 до 11% от общей численности населения, соответственно, вырастет доля выручки от этого сегмента;

Сегменты по уровню дохода на чел. в России

Рисунок 2.  Сегменты по уровню дохода на чел. в России


- Усиление конкуренции за клиентов из массового и массового состоятельного сегмента клиентов:

- Укрепление позиций государственных банков, которые будут продолжать наращивать долю рынка - поскольку государственные банки воспринимаются потребителем как "наиболее надежные", они имеют более низкую стоимость фондирования, также продолжится процесс консолидации  - приобретение ВТБ Банка Москвы и Транскапиталбанка, и приобретение Сбербанком Тройки Диалог тому подтверждение в прошедшем году;

- Изменение состава международных игроков и выход на рынок альтернативных игроков - часть существующих иностранных игроков уходят с российского рынка: так, Barclays в феврале 2011 года заявил о продаже своего розничного бизнеса, Santader продал своей бизнес потребительского финансирования банку Восточный Экспресс в декабре 2010 года, HSBC также планирует продавать свою розничную сеть в России. Вместе с этим на рынок активно выходит  Росгосстрахбанк с потенциально второй по размеру розничной сетью, на стадии обсуждения находится создание почтового банка, Qiwi и другие системы платежных терминалов активно продвигают сови услуги по расчетному бизнесу.

Рост конкуренции на российском банковском рынке

Рисунок 3  Рост конкуренции на российском банковском рынке

Еще один аспект, на который нельзя не обратить внимание  - это функционирование российских банков в условиях чрезмерной унификации (commoditization) во всех аспектах, с чем сталкиваются клиенты финансовых учреждений. Достаточно беглого анализа банков достаточно, чтобы заметить, что банки  имеют:

-  одинаковое оформление и содержание точек контакта клиента с организацией (отделения, телефонный центр, IVR[1], интернет-банк, ATM[2] и т.д.);

-   стандартный набор продуктов (схожие тарифные планы, принципы кредитования, одинаковые по структуре сберегательные продукты);

-  схожие операционные бизнес-модели (внедрение удаленных каналов, централизация операционных функций и т.д.);

- унифицированные каналы продаж (полноформатные офисы, мини-офисы, прямые продажи, телефонный центр, подтверждение покупки в банкоматах и т.д.).

По этой причине потребители воспринимают банковские услуги как обычный товар и покупают его только по соображениям цены, так как на более высокий уровень предложения им рассчитывать не приходится.

Осознавая невозможность конкуренции с государственными банками по привлекательности банковских продуктов с точки зрения цены, Банк понимает важность дифференциации и необходимость работы в области клиентских впечатлений. В стратегии Банка на 2015 год  впервые четко обозначено видение: «стать межотраслевым стандартом по клиентским впечатлениям». Установка такого ориентира стала необходимой в связи с тем, что Банк ощущает угрозу со стороны не только других кредитных организаций, но и со стороны альтернативных игроков, которые либо предлагают, либо собираются предложить потребителю идентичные по своим возможностям финансовые услуги. Кроме того, специфика рынка финансовых услуг заключается в существовании рисков, связанных с доверием между клиентом и организацией (кредитование, инвестирование и т.д.), что усугубляется долгосрочностью отношений, подкрепленных договором. То есть для банковского дела установление благоприятных взаимоотношений с клиентом тем более актуально и требует пересмотра системы розничных бизнес-процессов в организации.

 

1.2   Общая характеристика подходов к созданию бизнес-процессов в ОАО «Альфа-Банк»

На данный момент существующая модель бизнес-процессов в ОАО «Альфа-Банк» ориентирована на такие базовые цели, как низкая стоимость проведения процессов и их отказоустойчивость (минимизация дефектов). Цели реализуются через несколько основных принципов функционирования системы, а именно жесткую унификацию и стандартизацию бизнес-процессов, минимизацию количества контактов с клиентами и снижение количества документов, усиление централизации системы для сокращения расходов. Таким образом, ядром системы бизнес-процессов ОАО «Альфа-Банк» остается жесткая стандартизация и унификация работы для повышения эффективности операционной модели и выполнения основных потребностей банка. В свою очередь это значит, что потребности клиентов не учитываются.

1.3    Сущность проблемы и цель исследования

Новая стратегия ОАО «Альфа-Банк» требует повышения качества отношений с целевой аудиторией. По этой причине в работе исследуется качество клиентских впечатлений в ОАО «Альфа-Банк» для реорганизации бизнес-процессов розничного департамента. Данная проблема актуальна как для ОАО «Альфа-Банк», так и для других частных банков, старающихся укрепить свои позиции на рынке.

Действительно, исходя из базовых целей, система бизнес-процессов розничного Банка не соответствует стратегии лидерства по качеству клиентских впечатлений. В системе отсутствуют такие бизнес-процессы, которые были бы направлены на укрепление отношений с клиентом и систематизацию формирования новых процессов, ориентированных на качественное клиентское впечатление. Как результат, упускается возможность по дифференциации бизнеса путем перехода от активных продаж продуктов в сторону подхода на основе клиентских ожиданий и отношений.  

Таким образом, проблемой является – отсутствие конкретных бизнес-процессов, направленных на создание качественного «клиентского впечатления», отличающего Банк от других финансовых институтов, и процессов, направленных на установление и поддержание долгосрочных отношений с клиентами.

На уровне показателей это приводит к низкому сроку жизни клиента в среднем - 1 год (9 месяцев – для клиента потребительского кредитования и 1,2 года – для клиентов, использующим транзакционные услуги банка (текущий счет, остатки на счетах до востребования, расчеты по счету и с использованием банковских карт), высокому индексу оттока клиентов, (Attrition Rate – 0,39%), индекс показывает опыт пользование банковскими продуктами и услугами населением к доле клиентов, отказавшимся от использования. 


Раздел 2.   Обзор теоретической литературы

2.1         Понятие «клиентское впечатление»

Теория управления клиентским впечатлением или, как иногда говорят в российской практике, клиентским опытом (что не совсем корректно), абсолютно не развита в отечественной литературе. Иными словами, в России исследователи не придали значения вопросу адаптации западных методик управления клиентскими впечатлениями и, в принципе, практически не рассматривают их. Поэтому в настоящем исследовании основным ориентиром остается зарубежная литература, где концепция управления клиентскими впечатлениями (Customer Experience Management или CEM) активно развивается и обсуждается не только в деловых, но и научных кругах.

Прежде чем найти определение клиентскому впечатлению, стоит начать с небольшого отступления, дабы понять, по какой причине концепция CEM сегодня становится более популярной и актуальной, нежели хорошо известный CRM (Customer Relationship Management).

Последние годы многие организации заняты удержанием существующих клиентов в связи с тем, что это значительно дешевле, нежели привлечь новых покупателей (5). Такие факторы, как высокая степень проникновения товара или услуги в жизнь людей, а также растущая конкуренция приводят к данному последствию.

Для того чтобы клиенты были лояльны, любой компании важно реализовать цель по расширению и углублению отношений с ними, влияя не только на рациональную, но и, что более важно, эмоциональную сторону восприятия покупателей. Ведь, как показали западные исследования, потребительские впечатления и опыт взаимодействия с поставщиком товаров или услуг существенно влияет на прибыльность последнего (13 и 14). И в этом нет ничего необычного, так как чем более благоприятное впечатление имеет человек по отношению к кому-либо, тем выше его доверие и готовность идти на взаимодействие.

Тем не менее, многие авторы признают, что на общеотраслевом уровне данная задача не выполняется даже несмотря на развитие технологий, становление CRM  и те масштабные инвестиции, которые вкладывались компаниями на протяжении нескольких десятилетий для повышения ценности продуктов и услуг (12). Так, согласно Forrester research, только 10% CEO и IT-директоров согласны с тем, что внедрение CRM привело к запланированным целям или превысило их (3), что в принципе стало причиной снижения лояльности и продаж (29). В связи с этим не удивительно, что по-прежнему многие организации отстают от потребностей своих клиентов (5) и по первому впечатлению скорее стараются навязать свои товары и услуги, нежели предоставить клиенту то, его он хочет.

Основная проблема развития бизнеса в последние годы заключалась в том, что CRM, закладывающий основу взаимоотношений с покупателем и основанный на обширной базе количественных данных, был ориентирован на таргетирование специальных продуктов и услуг, стимулирование лояльности и сокращение издержек (12). То есть, как вывод, в CRM основной целью оставалось благополучие самой организации, ее уверенность в стабильности клиентской базы и эффективности операций, в связи с чем закладывалось воздействие на рациональное мышление (предложение функциональности, качества и сниженной цены). Однако человек куда больше подвержен эмоциям, нежели взвешенному осмыслению, поэтому требует, чтобы его понимали. Как было отмечено одним из авторов, “базовая концепция клиентского впечатления в целом осознана – цены и функциональности теперь недостаточно (если когда-либо было достаточно)” (4, стр. 67).

По этой причине современная концепция управления изменилась. Для успешного развития отношений бизнес должен отойти от CRM в сторону более целостного подхода: клиентскому впечатлению, которое определяется как “внутренняя и субъективная реакция покупателя по отношению к любому прямому или косвенному контакту с компанией” (14, стр. 118). То есть в современной концепции учитывается субъективность отношения отдельного покупателя и, соответственно, его эмоциональное восприятие, выражаемое через качественные данные (ключевые различия между CRM и CEM представлены в приложении 1). Это означает, что фокус компаний перешел с концепции «что мы знаем о покупателе» на «что покупатель думает о нас».

Согласно опросу Forrester Research, в свете безрезультатности использования CRM, сегодня, на этапе восстановления мировой экономики, бизнес как никогда заинтересован в развитии практики управления клиентскими впечатлениями (см. Рисунок 7). Выбор комплексного подхода к управлению взаимоотношениями с клиентом обусловлен высоким уровнем конкуренции, хотя его использование само по себе является достаточно сложным.

 Насколько важны клиентские впечатления в стратегии в 2010 году (27)
Рисунок 7  Насколько важны клиентские впечатления в стратегии в 2010 году? (27)

Раздел 3.   Методология исследования

3.1    Уточненная гипотеза исследований

В настоящем исследовании определена следующая исследовательская гипотеза:

Создание системы бизнес-процессов, отвечающих потребностям стратегии банка по лидерству в области качественных «клиентских впечатлений» следует начинать с выявления и решения основных «моментов истины», что позволит повысить лояльность клиентов и не приведет к увеличению уровня операционных затрат.

Под «моментами истины» в целях настоящего исследования будем понимать особые события, с которыми сталкивается клиент при взаимодействии с компанией, успешное решение которых приводит к увеличению лояльности клиента.

3.2         Методы исследования

Методы, примененные в работе, рассмотрены ниже в соответствии с поставленными исследовательскими вопросами.

Для ответа на первый вопрос исследования:

1. Каковы основные причины недовольства клиентов банком и где это недовольство проявляется? – автор счел необходимым провести анализ существующей в банке информации, которая отражает зоны удовлетворенности/неудовлетворенности банком, причины разрыва отношений с банком, негативный клиентский опыт, полученный по результатам отчетов, исследований, имеющихся в Банке, а также результатов, полученным по каналам «обратной связи» (вторичные данные).

Целью анализа было выделить процессы в банке, которые имеют самый высокий приоритет для внедрения изменений.

В ходе данного этапа автор предполагал получить следующую информацию:

· в какой области находятся зоны удовлетворенности/неудовлетворенности клиентов банком;

Раздел 4. Представление и анализ результатов проведенных исследований

4.1 Поиск процессов, которые могут создавать негативное впечатление/отношение  клиентов «Альфа-Банка»

4.1.1   Сбор данных и методика проведения исследования

В качестве первого источника данных являлись ежемесячные отчеты Customer Service (Обслуживание клиента. Голос клиента), которые проводятся аналитическим отделом Дирекции по обслуживанию клиентов и содержат данные, полученные на основании обработанных претензий (жалоб), поступающих в Банк, данных  «обратной связи» на сайте банка, а  также данные мониторинга ключевых показателей эффективности работы Телефонного центра банка. Для целей исследования автор анализировал данные отчетом с февраля 2009 года по февраль 2011 года.

Вторым источником данных являлся анализ работы Банка на сайте www.banki.ru, где «Альфа-Банк» является одним из самых активных банков по количеству откликов на жалобы клиентов. Было проанализировано 250 отзывов, из которых 217 имели негативную оценку (от 1 до 3 по пятибалльной шкале).

Третьим источником данных являлся опрос клиентов банка, которые приходили в банк с целью закрытия счета о причинах разрыва отношений с банком. Опрос проводился сотрудниками Отделений Банка в период с октября 2010 года по ноябрь 2010 года.

Было опрошено 700 клиентов московских отделений банка, среди которых 138 обращались по вопросу решения проблемы.

Было опрошено 700 клиентов московских отделений банка, среди которых 138 обращались по вопросу решения проблемы.

 

4.5.2  Результаты проведения исследования:

Результаты исследования (средний балл) демонстрируют очень высокую степень удовлетворенности, особенно в случаях, когда проблема клиента была решена:

Результаты опроса

Рисунок 28 Результаты опроса

4.5.3  Выводы по результатам исследования

1. Как ни парадоксально, в результате опроса скорее настораживают, чем радуют, так как в области «моментов истины» предстоит еще очень много работы, при такой оценке потенциал для роста отсутствует.

2. Тем не менее, автор все же считает, что результаты эксперимента, действительно, были положительно оценены клиентами.

Список литературы

Абдикеев, Н.М., Данько, Т.П., Ильдеменов, С.В., Киселев, А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Эксмо, 2005

Хаммер, М., Чампи, Д. Реинжиниринг копрорации: манифест революции в бизнесе – СПб.: Манн, Иванов и Фербер, 2000

Bard, W. Harrington, J. Kinikin, E. and Ragsdale, J. Evaluation of top enterprise CRM software vendors across 177 criteria, Forrester Research, 2005

Barnes, C., Blake, H. and Pinder, D. Creating and delivering your value proposition: managing customer experience for profit, London: Kogan Page Limited, 2009

Beaujean, M., Davidson, J. and Madge, S. ‘The ‘moment of truth’ in customer service’, McKinsey Quarterly, 1, 62-73, 2006

Berry, L.L., and Carbone, L.P. ‘Build loyalty through experience management’, Quality Progress, 40, 9, 2007, pp26-32

Berry, L.L., Carbone, L.P. and Haeckel, S.H. ‘Managing the total customer experience’, MIT Sloan Management Review, 43, 3, 2002, pp85-89

Council on Financial Competition, Moments of truth in retail banking, August 2004, доступно по адресу: http://archive.cucentral.ca/ Private/training/private/Moments%20of%20Truth%20in%20Retail%20 Banking.pdf, 24th September 2011

Crosby, L.A. ‘Customer experience innovation’, Marketing Management, 18, 2, pp10-11, 2009

EFMA and Peppers & Rogers Group (2010) Customer experience in retail banking: understanding the drivers of growth, http://www.teletech.com/media/2739337/ peppers_rogers_customer_experience_in_retail_banking_article.pdf, 10th July 2011

Davenport, T.H. and Short J.E. The new industrial engineering: information technology and business redesign, Sloan Management Review, 1990

Epstein, J. ‘For many companies ‘customer driven marketing’ is no longer a vision, but also a headache. Why?’, Journal of Financial Services Marketing, 9, 4, 2005, pp303-306

Helgsen, Ø. ‘Are loyal customers profitable? Customer satisfaction, customer (action) loyalty and customer profitability at the individual level’, Journal of Marketing Management, 22, 3/4, 2006, pp245-266

Lywood, J., Stone, M. and Ekinci, Y. ‘Customer experience and profitability: and application of the empathy rating index (ERIC) in UK call centres’, Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 16, 3, 2009, pp207-214

Meyer, C. and Schwager, A. Understanding customer experience’, Harvard Business Review, 85, 2, pp116-126, 2007

Mosley, R.W. ‘Customer experience, organisational culture and the employer brand’, Journal of Brand Management, 15, 2, 2007, pp123-134

Rahman, Z, ‘Customer experience management – A case study of an Indian bank’, Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 13, 3, 2006 pp203-221

Reichheld, F.E. ‘Lead for loyalty’, Harvard Business Review, 79, 7, 2001, pp76-84

PWC & Senteo, Индекс впечатления клиента – 2008, доступно по адресу: http://www.pwc.ru/ru_RU/ru/banking/assets/cei08_rus.pdf, 24th September 2011

PWC & Senteo, Индекс впечатления клиента – 2009, доступно по адресу: http://www.pwc.ru/ru/banking/assets/ Customer-experience-index-2009-ru.pdf, 24th September 2011

PWC & Senteo, Индекс впечатления клиента – 2010, доступно по адресу: http://www.pwc.ru/ru_RU/ru/banking/assets/ Customer-Experience-Index-2010-ru.pdf, 24th September 2011

Palmer, A. (2010) ‘Customer experience management: a critical review of an emerging idea’, Journal of Services Marketing, 24, 3, pp196-208

Pearson, M. (2010) Retail financial services: strategic insights and best practices 2010, London: EFMA

http://www.banki.ru/services/responses/, 24th September 2011

http://cbr.ru/statistics/?Prtid=pdko, 24th September 2011

Satmetrix, Customer acid test, доступно по адресу: http://www.loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_customer.html, 27th August 2011

Temkin, B. (2008) The business impact of customer experience, Forrester Research, Inc.

Temkin, B. The state of customer experience, Forrester Research, Inc., 2010

Yanker, R., Arnold, S., Tonby, O. and Placier, D. Rediscovering the customer: turning customer satisfaction into shareholder value, Boston: McKinsey Marketing Solutions, 2004

Zaltman, G. How customers think: essential insights into the minds of the market, Boston: Harvard Business School Press, 2003