Каталог

Помощь

Корзина

Формирование стратегии развития производства зерна на предприятии, на примере ООО Орловское Балезинского района Удмуртской Республики

Оригинальный документ?

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты формирования производственной стратегии развития предприятия

1.1 Сущность, цели, задачи маркетинговой стратегии

1.2 Направление развития отросли растениеводства в РФ

1.3 Направление развития отрасли растениеводство в УР

2. Анализ деятельности ООО «Орловское» как объекта исследования

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО«Орловское»

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

3. Организация производства продукции растениеводства (зерна)

3.1 Технология, объемы и динамика производства зерна на предприятии

3.2 Оценка качества зерна и затрат на его производство

3.3 Оценка основных проблем в области зерноводства

4. Разработка стратегии развития производства зерна в ООО «Орловское»

4.1 Формирование основных стратегических направлений развития производства зерна

4.2 Выбор стратегии, обоснование выбранной стратегии

4.3 Оценка эффективности реализации выбранной стратегии

4.4 Выводы и предложения

Заключение

Список используемых источников и литературы


Введение

 

Широко известно, что главной целью АПК является полное удовлетворение потребностей населения в продуктах питания, обеспечение промышленности сельскохозяйственным сырьем, а также формирование запасов и обеспечение внешнеторгового оборота продукции. Сельское хозяйство является важнейшей отраслью АПК, но в настоящее время оно все больше отстает от потребностей экономики. Резкий переход к рыночным отношениям вызвал существенную трансформацию организационной структуры АПК и принципов деятельности экономической структуры в целом. Поэтому сейчас все чаще встает вопрос изучения основ организации и управления производством на предприятиях АПК.

В настоящее время интерес к вопросам управления постоянно удерживается на высоком уровне. Это напрямую связано с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе и как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда даже такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления. Причина такого явления коренится в том, что менеджмент должен обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления говорит о том, что в организации поможет ей добиться успеха. Особенно ценится искусство управления, когда главные организации связаны с поведением и взаимоотношением людей. Что касается менеджера, то он должен быть подготовлен к основным видам деятельности: предпринимательской; организационно-управленческой; экономической; проектной; экспертно-аналитической; исследовательской.

Поэтому в данной курсовой работе должны найти отражения знания, способности и навыки студента во всех областях профессиональной деятельности, а в частности:

- в области организационно-управленческой деятельности (разработка, анализ и формирование системы управления процессами планирования, организация контроля реализации стратегий, планов, программ и проектов, осуществляемых в организации);

- в области экономической деятельности (разработка экономического обоснования стратегий и их реализации в виде проектов и программ по развитию организаций и их объединений на базе стратегической деятельности и повышения конкурентоспособности этих организаций);

- в области проектной деятельности (разработка стратегий, планов, программ и проектов, а также создание систем управления внутренними и внешними инновациями организаций);

- в области экспертно-аналитической деятельности (анализ собранной информации, экспертиза программ и проектов, обоснование источников и форм финансирования программ и проектов);

- в области предпринимательской деятельности (предпринимательство в части разработки стратегий развития и финансирования бизнеса, а также отдельных планов и программ).

Основной целью данной работы является формирование стратегии развития производства зерна на предприятии. 

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач. Во-первых, изучить теоретические основы формирования стратегии развития производства на предприятии; во-вторых, провести анализ основных сторон деятельности предприятия с подробным анализом факторов внешней и внутренней среды; в-третьих, оценить состояние производства исследуемой продукции с выявлением основных проблем и влияющих факторов; в-четвертых, выбрать наиболее приемлемый вариант стратегии развития производства с планом его реализации и оценкой конкретных результатов от применения данной стратегии.  

Объектом анализа является ООО «Орловское», расположенный в Балезинском районе Удмуртской Республики.

  

1. Теоретические аспекты формирования производственной стратегии развития предприятия

 

1.1 Сущность, цели, задачи маркетинговой стратегии

 

В современных условиях рынка каждое предприятие стремится к повышению эффективности своей деятельности. Необходимым условием успешного существования организации является правильный выбор направления своего будущего развития. Широко известно, что важнейшей частью деятельности любого предприятия является производственный процесс. Поэтому формирование стратегии развития производства позволит выявить основные проблемы в данной области и наметить перспективы будущего развития предприятия в условиях нарастающей конкуренции. В настоящее время проблеме разработки производственной стратегии развития предприятия уделяется достаточно много внимания со стороны научных специалистов и деятелей предприятия, поэтому и взгляды на определение производственной стратегии различны.

Производственная стратегия предлагает разработку стратегических решений по выбору основных направлений деятельности в области совершенствования производственной программы, организации производственного процесса и оптимизации производственных ресурсов. 

Основной целью стратегического управления производством является во-первых, оптимизация производственной программы с учетом текущего и планируемого внутреннего потенциала, целей и задач развития предприятия.; во-вторых, совершенствование системы управления производством с учетом уровня автоматизации рабочих мест и программно- целевого управления; в-третьих, разработка мер по повышению производительности труда, качества работы и выпускаемой продукции, повышение квалификации рабочих и специалистов; в-четвертых, вовлечение работников всех уровней в управление производством с учетом новых организационных форм; в-пятых, повышение эффективности использования оборудования, материальных ресурсов на основе энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий. [7, с.49]

Принято выделять также основные функции стратегического управления производством:

· организация (совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и управляемых объектов для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов);

· нормирование (процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов объекта управления, используемых в процессе производства и повышающих стратегический потенциал);

· планирование (предусматривает определение стратегических целей, тактических и оперативных задач каждому элементу управления на различные плановые периоды и разработку производственных программ);

· координация (осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения стратегических программ развития предприятия, эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив руководителей и функциональных служб организации для согласования усилий по реализации целей и задач);

· мотивация (оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективной реализации поставленных целей и задач на основе индивидуальных и коллективных мер);

· контроль (проявляется в форме воздействия на объект управления посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого подразделения и доведения их до руководителей, реализуется на основе информации о ходе выполнения плановых заданий, выявления отклонений от установленных показателей и анализа причин отклонения).

Следует отметить, что в рамках стратегического управления производством  выделяют четыре основные подсистемы: экономическая стратегия, технологическая стратегия, стратегия распределения ресурсов и социальная стратегия. Экономическая стратегия предусматривает проведение стратегических изменений во внешней и внутренней среде предприятия, а также разработку стратегии несостоятельности или банкротства. Основными составляющими реализации экономической стратегии во внешней среде являются товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия с рынками производственных ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек. Во внутренней среде основными компонентами реализации экономической стратегии развития производства являются стратегия снижения производственных издержек, стратегия роста производительности труда, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия оптимизации объемов производства и стратегия повышения качества продукции. [6, с.58]

Что касается технологической стратегии развития производства на предприятии, то здесь можно отметить комплекс стратегических решений, определяющих технологический тип предприятия и тип его технологической динамики. При этом выделяют несколько технологических типов производства:

· предприятие «технологического типа» (функционирует на основе системы базовых технологических процессов, замена которых приведет к изменению уровня специализации, профиля предприятия и даже к организации нового предприятия);

·  предприятие «конъюнктурного типа» (не имеет стабильной технологии и производит продукцию, не требующую сложного освоения, ориентируясь на удовлетворение текущих запросов рынка);

· предприятие «маркетингового типа» (ориентируется на текущие запросы рынка при одновременной разработке технологии будущих запросов);

· предприятие «технологической атаки» (в состоянии не просто изменить технологию производства под воздействием НТП, но и самостоятельно проводить скачкообразные изменения в технологии).

При разработке стратегии технологического развития предприятия необходимо учитывать тип технологической динамики предприятия, которые принимают во внимание целевую направленность предприятия. К ним относят поддержание стабильного функционирования и использовании технологии при минимальном изменении, использование совокупности простых технологических процессов, освоение технологий в соответствие с будущими запросами и обновление технологии на базе собственных и заимствованных результатов НИОКР с учетом технологических разрывов. Для реализации комплексной стратегии развития производства необходимо обеспечить мероприятия, направленные на включение в структуру предприятия инновационных подразделений, укрепление связей предприятия со специальными организациями по разработке новых технологий на договорной основе, развитие интеграционных форм взаимодействия в области технологического развития между предприятиями, выпускающими однотипную продукцию, привлечение финансовых институтов для привлечения инновационных кредитов на технологическое развитие в рамках целевых программ федерального, регионального и местного уровня.

Частью производственной функциональной стратегии является стратегия материально-технического обеспечения и логистики. Она включает в себя основные направления организации системы материально-технического обеспечения, системы управления запасами, оптимизации транспортных операций и издержек с учетом фактических и плановых показателей развития предприятия, уровня использования производственных мощностей. 

Выделяют основные этапы разработки стратегии: во-первых, выявление стратегической цел и направления хозяйственного развития предприятия; во-вторых, вырабатывается подробный общехозяйственный план, подтверждающий стратегическое направление производства. 

Причем итогом первого этапа становится выявление текущего состояния всех хозяйствующих функциональных областей, проблем и узких мест в организации. На этой базе распределяется план действий: намечаются цели, ресурсы, графики, различные хозяйственные варианты для обеспечения общей стратегии. 

Второй этап в свою очередь предусматривает определение необходимого объема и уровня использования производственных мощностей, анализ степени изменения материальных ресурсов и их оптимизация по каналам распределения, обеспечение эффективности транспортной системы внешнего и внутреннего характера, формирование контрольной системы по всем хозяйственных объекта и элементам, формирование портфеля поставщиков с оценкой их финансовых результатов, формирование общехозяйственного плана (включающего финансовую оценку распределения ресурсов и системы управления), оценка эффективности выбранной стратегии на предварительном этапе с помощью ряда показателей (доход на капитал, удельный показатель объема перевозок на 1 рубль реализованной продукции, объем инвестиций в совершенствование МТО и логистики, срок окупаемости инвестиций). 

Таким образом, оперативное управление производством предусматривает изменение производственных показателей с учетом степени влияния внешних и внутренних факторов тактического и операционного уровней. К ним относятся: изменение условий поставок и реализации продукции, форс-мажорные обстоятельства, изменение уровня концентрации и автоматизации производства, корректировка объемов инвестиций на НИОКР и изменение технологий, изменение уровня специализации и кооперирования, изменение объема затрат на оплату  труда, условий труда и кадровой политики, корректировка затрат на природоохранные мероприятия, изменение масштабов производства, усложнение социально-экономических связей в общественном производстве. [8, с.125]

Важно также отметить, что разработка стратегии развития производства тесно связана не только с экономической оценкой деятельности предприятия, но и выработкой основных направлений его дальнейшей поддержки со стороны государства. В настоящее время одной из главных задач развития сельского хозяйства является повышение конкурентоспособности отечественной продукции на основе финансовой устойчивости и модернизации сельского хозяйства, ускоренного развития его приоритетных отраслей в целях импортзамещения. В качестве одной из таких отраслей принято выделять зерновое производство и рынок зерна. Неотъемлемой частью формирования стратегии развития производства зерна на предприятии является повышение конкурентоспособности зернового производства. При этом следует выделять ряд направлений развития предприятия на ближайшую перспективу. Это глубокая специализация на выпуске конкурентоспособной продукции, концентрация усилий на каком-либо одном сегменте рынка или поддержание лидерства в минимизации издержек производства. В области зернового производства целесообразнее выбрать стратегию лидерства по снижению издержек, что позволит не толь повысить эффективность производства на предприятии, но и во многом улучшить его положение на мировом рынке. А это немаловажно на сегодняшний день.

 1.2 Направление развития отросли растениеводства в РФ.

 

Ключевые задачи развития отрасли растениеводства.

Министр сельского хозяйства России Елена Скрынник определила ключевые задачи развития отрасли растениеводства на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Как отметила Е.Скрынник на Всероссийском агрономическом совещании, «наша цель — увеличение производства качественного продовольственного зерна в соответствии с требованиями конечного потребителя».

 Приоритетными направлениями развития растениеводства в России на перспективу должны стать наращивание объемов экспорта зерна, повышение его качества, эффективный севооборот и развитие семеноводства

В числе приоритетов Министр назвала наращивание объемов экспорта зерна, повышение его качества, эффективный севооборот и выращивание наиболее востребованных на внутреннем и внешнем рынках видов растениеводческой продукции, а также развитие селекции и семеноводства.

Для поддержки выделенных направлений в 2010 году из федерального бюджета будет перечислено 28 млрд. рублей (в 2009 году объем поддержки растениеводства составил 34 млрд. рублей), сообщила Е.Скрынник. Продолжится финансирование федеральной целевой программы «Сохранение и восстановление плодородия почв» в объеме 9 млрд. рублей (из которых 4,7 млрд. рублей — субсидии на минеральные удобрения), элитного семеноводства — 500 млн. рублей, страхования — 2 млрд. рублей.

Министр напомнила, что Россия на сегодняшний день полностью выполняет задачу по самообеспечению зерном. Согласно утвержденной Президентом РФ Доктрине продовольственной безопасности, этот уровень составляет 95%.

Наряду с этим, Россия входит в тройку крупнейших мировых поставщиков пшеницы. Экспорт зерна в текущем сельхозгоду оценивается в 20 млн. тонн, в перспективе 10-15 лет этот объем планируется довести до 40 млн. тонн. В целях поддержания экспортных возможностей российских производителей Министерство заканчивает разработку программы инфраструктурного обеспечения агропродовольственного рынка, составной частью которой является раздел по логистическому обеспечению зернового рынка.

Министр Е.Скрынник также подчеркнула, что «сегодня мы должны производить то зерно, которое сможем реализовывать». Улучшение качества зерна «позволит повысить рентабельность производства и выйти на новые географические рынки сбыта, снизить государственные расходы на проведение интервенций и содержание зерна в интервенционном фонде», .

По словам Министра, необходимо уйти от практики, когда из-за отсутствия у региональных властей четкого понимания, куда девать излишки зерна, государству приходится тратить значительные средства на обслуживание интервенционного фонда. «На эти цели мы расходуем 9 млрд. рублей, хотя их можно было бы использовать на субсидирование процентной ставки по кредитам на закупку новой техники, дотации на приобретение минеральных удобрений».

В то же время министр подчеркнула, что сегодня необходимо расширять площади под культурами, используемыми в кормовых целях. «При условии полного обеспечения внутренних потребностей в мясе за счет отечественного производства, объем дополнительно спроса на зерно для производства кормов может составить 5-7 млн. тонн»

Говоря о развитии отечественного семеноводства, министр отметила, что в ближайшее время будет подписан Приказ о субсидировании приобретения семян ряда сельхозкультур, прежде всего, кукурузы, сахарной свеклы. На сегодняшний день основной объем семян указанных культур завозится по импорту.Снижению доли импортных семян будет способствовать закон о семеноводстве, над которым работает министерство.

 

 

1.3. Направление развития отрасли растениеводство в УР.

 

В целом по республике отмечается неуклонный рост практически по всем основным производственным показателям. К примеру, урожайность зерновых за последние пять лет увеличилась с 12 до 16, 7 центнеров с гектара, производство зерна – с 527 тысяч тонн до 599 в 2009 году. И это при той ситуации, когда посевные площади, к сожалению, уменьшились с 2005 года на 64 тысячи гектаров.

Растет отдача и каждого гектара, занятого льном: с 4, 8 центнеров в 2005 году до 6, 4 в 2009, картофелем (соответственно со 108 центнеров до 169). Урожайность овощей, выращиваемых в открытом грунте, колебалась от 200 до 260 центнеров с гектара. Объемы производства данных культур так же, естественно, подвержены колебаниям. Льна, например, сельхозпредприятия республики производят в среднем по 5-5,5 тысяч тонн в год, занимая по валовому сбору волокна 3 место в России, овощей – от 9 до 14 тысяч. Объем производства картофеля составлял 55 тысяч тонн в 2005 году и 83, 5 в 2009.

Положительная в целом динамика развития растениеводства вплотную связана с прогрессивными методами работы, применением научных изысканий, внедрением современной отечественной и импортной техники. При этом в большинстве своем новинки в земледелии имеют удмуртскую родословную. В частности, система безотвальной обработки почвы по методу Мальцева – Бараева была доработана и усовершенствована в учхозе «Июльское» специалистами под руководством заслуженного агронома России и Удмуртии Л.П. Смоленцева и значительно повысила свою эффективность. Эта технология минимальной обработки почвы ныне применяется более чем на 150 тысячах гектаров и позволяет получать по 30-35 центнеров зерновых с гектара, а в отдельных случаях – значительно больше. Большой вклад в повышение эффективности растениеводства вносят ученые Ижевской государственной сельскохозяйственной академии, где разработана адаптивная система земледелия, которая внедрена на площади 40 тысяч гектаров. Реализация ее позволит обеспечить продуктивность полевых культур на уровне более 60 центнеров зерновых. В сфере внедрения прогрессивной техники, выводящей землепашцев на высокие рубежи, не остаются в стороне и наши машиностроители. На предприятиях: ижевском «Аксионе» и глазовском «Реммаше» налажено производство современных многофункциональных сеялок. ОАО «Шарканское РТП» выпускает культиваторы, предназначенные для ресурсо-сберегаюшей технологии обработки почвы. Преимущество агрегатов заключается в снижении энергозатрат в 2-2,5 раза, максимальном сохранении влаги в подповерхностном слое, в 100-процентной выравниваемости почвы.

 

2. Анализ деятельности ООО «Орловское» как объекта исследования

 

2.1. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО«Орловское»

 

ООО «Орловское » образовано в 1965г.Расположено в северо-западной

Части Балезинского района УР. Центральная  усадьба ООО «Орловское» - поселок Пыбья находиться в 6км. от районного центра рабочего поселка Балезино. Общая площадь землепользования ООО «Орловское» составляет 4487 га. , в том числе сельхозугодий 3889га из них пахотных 3038.

Общество с ограниченной ответственностью «ОРЛОВСКОЕ», учреждено на основании Гражданского кодекса Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, действующего на территории РФ, и Устава Общества.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Общество  является хозяйственным Обществом , Уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Имущественная ответственность Общества и его участников определяется по правилам раздела 3 настоящего Устава в соответствии с законодательством.

Адрес нахождения постоянно действующего исполнительного органа  Общества: 427550 Удмуртская республика Балезинский район с.Пыбья ул. Центральная д. 13.Общество учреждено на неограниченный срок.

С согласия учредителей Общества, а в дальнейшем – с согласия его участников в состав участников Общества могут входить физические лица и организации, в т.ч. предприятия с участием иностранных юридических лиц и граждан, а также иностранные юридические лица и граждане, признающие положения настоящего Устава, которые в порядке, установленном законодательством и Уставом Общества, оплатили свои доли в его уставном капитале.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом, от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные не имущественные права, несет обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.

В порядке установленном законодательством, Общество вправе создавать организации с правами юридического лица или участвовать в их создании.

Общество может иметь структурные подразделения, в том числе представительства и филиалы на территории России и за границей, а также участвовать в капитале других юридических лиц.

Для обеспечения своей деятельности Общество имеет круглую печать и угловой штамп со своим наименованием, бланки, товарные знак ,знак обслуживания, зарегистрированные в установленном порядке, другие реквизиты с фирменным символом.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Общество обладает общей гражданской правоспособностью .Оно вправе иметь гражданские права и нести гражданские обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенной законом.

Осуществление деятельности, отнесенной законодательством к лицензируемой, предшествует получение Обществом соответствующей лицензии в уставном порядке.

Предметом деятельности Общества является:

· Производство, переработка и сбыт сельскохозяйственной продукции. Розничная и оптовая торговля

· Оказание услуг.

Для осуществления предпринимательской деятельности Общество имеет право:

· Формировать заемный капитал путем выпуска облигаций в соответствии с требованиями законодательства;

· Самостоятельно планировать свою хозяйственную , финансовую , коммерческую деятельность;

· Самостоятельно устанавливать цены и тарифы на продукцию основного производства, собственные товары и услуги с учетом требования законодательства;

· Инвестировать собственные средства в деятельность российских и иностранных предприятий и организаций;

· Привлекать для работы российских и иностранных специалистов;

· Самостоятельно определять формы, системы и размеры оплаты труда персонала Общества.

· Совершать любые сделки и другие юридические акты, прямо не запрещенные законодательством.

Общество обязано соблюдать законодательство страны нахождения, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и социальные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

ООО «Орловское» расположено в умеренно континентальном поясе с продолжительной зимой и коротким летом.

По характеру рельефа всю территорию можно разделить на 2 части :западную и восточную. Сильная расчлененность местности, наличие покатых склонов способствовали появлению водной эрозии и образованию илистых почв.

Среди естественных водных источников речка Кестымка, протекающая через всю территорию хозяйства.

В оврагах текут ручьи грунтового питания. Кроме того в хозяйстве иметься 6 прудов и 1 буровая скважина.

ООО «Орловское» за годы своего существования достигло определенных результатов. Основные показатели его работы представлены в таблице 1. Следует также отметить, что предприятие является сельскохозяйственным и немаловажную роль в получении положительных финансовых результатов играют природно-климатические условия окружающей среды.


Таблица 1

Общие сведения ООО «Орловское»

Показатели

2007год

2008год

2009 год

2009г к 2007г, %

Площадь с/х угодий, га

4458

4458

4458

100

В т. ч. пашни     

4334

4334

4334

100

Валовая продукция по себестоимости, тыс. руб.

22664

29721

25961

114,5

Товарная продукция в фактических ценах, тыс. руб.

16350

18181

16248

99

Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.

16193

17850

15289

94

Прибыль (убыток), тыс. руб.

2629

2172

2435

92,6

Число среднегодовых работников, занятых в с/х, чел.

129

111

97

75

Стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.

26739

29312

29608

110,7

Стоимость оборотных средств, тыс.руб.

19833

20992

28327

142,8

Материальные затраты, тыс.руб.

16789

23029

18616

110,8

Производственные затраты, тыс. руб.

24290

31275

27597

113,6

Среднегодовое поголовье скота, гол.

1370

1370

1085

79,2

Затраты на корма, тыс. руб.

9577

11722

7830

81,7

Уровень рентабельности, %

16,2

12,2

15,9

98,2

 

По данным таблицы 1 видно, что ООО «Орловское» в 2007 году получил прибыль в размере 2629 тыс. руб. Но в 2009 г. ситуация изменилась, и предприятие получило прибыль  в размере 2435 тыс. руб. К такому  сокращению прибыли привел рост, стоимости основных производственных фондов и оборотных средств, увеличение некоторых видов затрат.

Как известно, основным фактором производства являются средства труда и предметы труда. Основные средства - это средства труда, участвующие в производстве длительное время, переносящие стоимость на вновь созданную продукцию частями по мере износа виде амортизационных отчислений, сохраняя свою материально-вещественную форму и не входящие вещественно в состав произведенной продукции. Основные средства предприятия в денежном выражении представлены основными фондами:

 

Таблица 2

Размер и структура основных фондов

Показатель

Год

2007

2008

2009

тыс.руб

в % к итогу

тыс.руб

в % к итогу

тыс.руб

в % к итогу

Здания

7353

27,5

10830

36,9

10939

36,9

Сооружения и передаточные устройства

1671

6,25

1667

5,7

1601

5,4

Машины и оборудование

10253

38,4

10185

34,7

10046

33,9

Транспортные средства

751

2,8

732

2,5

710

2,4

Производственный и хозяйственный инвентарь

35

0,2

35

0,12

35

0,12

Рабочий скот

144

0,54

103

0,4

103

0,35

Продуктивный скот

6532

24,4

5582

19,1

5996

20,3

Итого

26739

100

29312

100

29608

100

Как видно из таблицы 2, за анализируемый период в структуре основных фондов произошли незначительные изменения. Небольшое  увеличение данных производственных фондов в 2008 году свидетельствует о том, что произошло  их обновление.

Таблица 3

Эффективность использования основных фондов

 Показатель

2007г.

 2008г.

 2009г.

Фондооснащенность, тыс.руб.:

 

 

 

на 100 га с.-х. угодий

599,7

657,5

664,2

на 100 га пашни

616,9

676,3

683,2

Фондовооруженность, тыс.руб.

207,3

264,1

305,2

Фондоотдача, руб.:

0,97

1,17

1,17

Фондоемкость, руб.

1,04

0,86

0,85

Коэффициент обновления

0,72

0,19

0,08

Коэффициент выбытия

0,32

0,12

0,07

Проанализировав данные таблицы 3, можно свидетельствовать о том, что в ООО «Орловское» фондовооруженность в 2009 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 97,9 тыс.руб. При нормальном функционировании хозяйства должна увеличиваться фондоотдача и снижаться фондоемкость. В ООО«Орловское» фондоотдача увеличилась на 0,2 руб. в 2009 году по сравнению с 2007 годом, а фондоемкость снизилась на 0,19 руб. с 2007 года по 2009 год. Рост фондоотдачи свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов и расценивается как положительная тенденция.

Движение основных средств показывает коэффициент обновления и коэффициент выбытия, в 2009 году данные показатели составили соответственно 0,08 и 0,07. Также видим из таблицы, что фондооснащенность имеет тенденцию к увеличению.

Немаловажную роль в процессе производства занимают оборотные средства - это денежные средства, необходимые предприятию для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения. 

Это предметы труда участвующие в процессе производства в течение одного производственного цикла, переносящие стоимость на вновь созданную продукцию полностью в текущем периоде, частично утратившие материально-вещественный фонд и частично входящие в состав произведенной продукции.

Таблица 4

Наличие оборотных фондов предприятия

Показатель

Год

2007

2008

2009

тыс.руб

в % к итогу

тыс.руб

в % к итогу

тыс.руб

в % к итогу

Запасы

14935

75,3

20076

95,6

26558

93,7

  в т.ч. сырье и материалы

6898

34,8

4429

21,1

6714

23,7

  животные на выращивании и откорме

7362

37,1

12108

57,7

13337

47,1

  затраты в незавершенном производстве

643

3,3

939

4,47

1368

4,83

  готовая продукция и товары для перепродажи

32

0,16

8

0,04

4

0,02

  расходы будущих периодов

 

 

2592

12,4

5135

18,2

Дебиторская задолженность

1275

6,4

807

3,8

1650

5,83

Денежные средства

91

0,46

109

0,52

119

0,42

ИТОГО

19833

100

20992

100

28327

100

 

Анализ таблицы 4 позволяет проследить динамику увеличения оборотных активов предприятия на 8494 тыс. руб., за счет роста сырья и материалов на 3%, животных на выращивании и откорме на 10%,  

Наибольшую часть оборотных средств составляют животные на выращивании и откорме (47,1% в 2009г.).

Известно, что главным фактором производства выступают средства труда, предметы труда и кадры. Из них особая роль принадлежит кадровому потенциалу. В настоящее время основной проблемой сельского хозяйства является нехватка рабочих, что напрямую связано с низким уровнем оплаты их труда. Эта проблема не обошла стороной и ООО «Орловское».


Таблица 5

Состав и численность работников, фонд оплаты труда

Категория работников

2007

2008

2009

среднегодовая численность, чел

начислено заработной платы, тыс.руб

в среднем на 1 работника, тыс.руб

среднегодовая численность, чел

начислено заработной платы, тыс.руб

в среднем на 1 работника, тыс.руб

среднегодовая численность, чел

начислено заработной платы, тыс.руб

в среднем на 1 работника, тыс.руб

По организации - всего

129

4547

35,3

111

5553

50,1

97

5929

61,2

Работники занятые в с.-х. производстве, всего

120

4277

35,6

102

5163

50,6

89

5524

62,1

  в т.ч. Рабочие постоянные:

101

3278

35,2

84

3933

46,8

72

4259

59,2

 трактористы-машинисты

34

888

26,1

24

973

40,5

16

946

59,2

 операторы машинного доения

13

483

37,2

12

577

48,1

12

655

54,6

 скотники КРС

25

621

24,84

20

742

37,1

19

988

52

  Рабочие сезонные

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Служащие:

19

999

52,6

18

1230

68,3

17

1265

74,4

   руководители

6

375

62,5

5

403

80,6

5

411

82,2

   специалисты

13

624

48

13

827

63,6

12

854

71,2

Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях

9

270

30

9

390

43,3

8

405

50,6

 

По данным таблицы 5 видно, что в хозяйстве за анализируемый период сократилась численность рабочих на 32 человек, рабочих, занятых в сельскохозяйственном производстве на 31 человека, постоянных рабочих на 29 человек, трактористов – машинистов на 18человек. По всем другим категориям работников численность также сократилась. Происходит это потому, что большая часть населения хозяйства стремиться уехать в город за более высокими заработками.     Численность работников уменьшилась, а заработная плата  в среднем одному работнику увеличилась на 1328 тыс.руб. (с 2006 по 2008 год). Возросла заработная плата у работников, занятых в сельскохозяйственном производстве  -. и у трактористов – машинистов.

Итак, для улучшения ситуации в хозяйстве необходимо увеличить уровень заработной платы работников до величины равного или выше прожиточного минимума. Повышение же заработной платы ведет, в свою очередь, к увеличению производительности труда.

При общем снижении численности работников, заработная плата увеличивается. Это может быть обусловлено повышением производительности труда и снижением затрат. Но ежегодный рост средней заработной платы еще не говорит о повышении благосостояния сельского хозяйства, т. к. темпы роста инфляции превышают темпы роста заработной платы.

В ходе изучения кадров предприятия особое внимание следует уделить экономической службе. Начальником планово-экономического отдела считается главный экономист, основные обязанности которого состоят в контроле над работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности.

Широко известно, что результаты производственной деятельности во многом зависят от уровня специализации и концентрации производства. Поэтому для оценки глубины специализации производства рассчитывают коэффициент специализации (Кс) на основе структуры товарной продукции предприятия, представленной в таблице 7.

Расчет коэффициента специализации ведется по формуле:

Кс = 100/∑Д(2n-1) ;                  (1)   

где    Кс – коэффициент специализации;

100 – сумма удельных весов товарной продукции;

Д – удельный вес вида товарной продукции, начиная с наивысшего;

n – порядковый номер удельного веса товарной продукции, начиная с наивысшего.[7, с.11]

Таблица 6

Структура денежных поступлений от реализации продукции

Продукция

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Денежная выручка, тыс. руб.

%

Денежная выручка, тыс. руб.

%

Денежная выручка, тыс. руб.

%

Зерновые

1282

8,49

2686

15,1

1434

9,57

Прочая прод. раст.

139

0,92

100

0,56

1

0,006

Итого по растениеводству

1429

9,47

2791

15,7

1435

9,57

Скотоводство, всего:

6868

45,5

5833

32,8

6511

43,5

в т. ч.: КРС

6640

44,01

5827

32,8

6392

42,6

          молоко

6773

44,9

9107

51,3

7025

46,9

Лошади

228

1,91

6

0,03

119

0,79

Мед

9

0,06

40

0,22

 

 

Прочая прод.жив.

7

0,05

2

0,01

10

0,06

Итого по животноводству

13657

90,5

14982

84,3

13546

90,42

Всего по организации

15086

100

17773

100

14981

100

Коэф. специализац.

0,6

0,7

0,6

 

Исходя из данных таблицы 6, можно сделать вывод: в структуре товарной продукции сельского хозяйства на продукцию животноводства приходилось в 2007 г. – 90,5%, 2008 г. – 84,3% и в 2009 г. – 90.42%, , а на продукцию растениеводства -9,47%, 15,7% и 9,57% соответственно. Итак,  из  данных таблицы  видно, что хозяйство имеет  скотоводческую специализацию молочно-мясного направления.     

Обобщающим показателем, характеризующим уровень специализации и позволяющим проследить тенденцию является коэффициент специализации. Так, коэффициент специализации в 2006г. составил 0,67 (средняя специализация); в 2007 г. - 0,70 (углубленная специализация); в 2008 г. - 0,6 (средняя). Оптимальным считается вариант, когда предприятие специализируется на одном виде продукции, что свидетельствует об уменьшении  затрат и более высоким качестве продукции. В нашем случае, мы к отчетному году увеличили денежную выручку молока цельного. Судя по денежной выручке растениеводства, которая снизилась  в период с 2008-2009гг., можно сделать предположение, что хозяйству пришлось пожертвовать качеством и производством продукции растениеводства, для увеличения денежной выручки молока, за счет которого увеличилась и вся выручка по животноводству.

Таким образом, мы пришли к выводу, что хозяйство имеет углубленный уровень специализации, который обусловлен молочно-мясным направлением скотоводства. Скорее всего, предприятие перешло на производство преимущественно одного вида продукции (молока цельного), для того, чтобы снизить материальные и производственные затраты, которые приходились на производство той продукции, которая приносила предприятию меньшую денежную выручку.

Говоря о деятельности предприятия, следует учесть и эффективность его хозяйственной деятельности:


Таблица 7

Эффективность хозяйственной деятельности

Показатели

2007г.

2008г

2009г.

2009 к 2007,%

Денежная выручка от реализации, тыс. руб.

16350

18181

16248

99

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

16193

17850

15289

94

Прибыль, тыс. руб.

2629

2172

2435

92,6

Стоимость основных фондов, тыс. руб.

26739

29312

29608

110,7

Стоимость оборотных фондов, тыс.руб.  

19833

20992

28327

142,8

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

4547

5553

5929

130,4

Уровень рентабельности (убыточности),  %

0,16

0,12

0,16

100

Анализ таблицы 7 показал, что деятельность ООО «Орловское» можно в целом назвать эффективной. На протяжении 2008-2009 гг. прибыль предприятия увеличилась на 12,1%.  При снижении выручки от реализации на 1 % себестоимость реализованной продукции снизилась на 6 %.Увеличение стоимости основных и оборотных фондов можно оценить положительно, если не учитывать недостаточную эффективность их использования. Фонд оплаты труда достаточно высок, увеличение его . на30,4 % оценивается также положительно.

Основной целью предприятия является извлечение прибыли в результате производства сельскохозяйственной продукции, а также оказания транспортных услуг по подработке зерна в зернохранилищах.

Таблица 8

Рентабельность производства отдельных видов сельскохозяйственной

продукции и отраслей

Вид продукции

Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.

Прибыль (убыток), тыс.руб.

Уровень рентабельности, %

2007

2008

2009

2007

2008

2009

2007

2008

2009

Зерновые, зернобобовые

968

2017

1065

1282

2686

1434

132,4

133,2

134,6

Прочая продукция растениеводства

139

100

1

139

100

1

100

100

100

Итого по растениеводству

1429

2791

1435

1429

2791

1435

100

100

100

КРС

8284

7840

8103

6640

5827

6392

80,2

74,3

78,8

в т.ч. Молоко

5506

7434

4724

6773

9107

7025

123,1

122,5

148,7

         Мясо

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лошади

217

6

119

228

6

119

105,1

100

100

Мед

18

32

 

9

40

 

50

125

 

Прочая продукция животноводства

7

2

10

7

2

10

100

100

100

Итого по животноводству

14032

15314

12956

13657

14982

13546

97,3

97,8

104,5

Анализируя данные таблицы 9, мы видим, что отрасль растениеводства является  рентабельной.

Что же касается животноводства, то здесь уровень рентабельности ниже,  Так как уже отмечалось выше, хозяйство специализируется на скотоводстве с молочно – мясным направлением, то как следствие свою рентабельность оно будет повышать опираясь именно на эту отрасль.

Итак, мы выяснили, что в целом продукция ООО «Орловское» рентабельна.

Общую характеристику финансового состояния предприятия может дать анализ динамики размера прибыли (убытка). В ходе своей деятельности предприятие постоянно получает какой-либо финансовый результат, величина которого может корректироваться на определенный процент, предназначенный на выплату налогов. Таким образом, в ходе анализа целесообразнее дать оценку нескольким видам прибыли (убытка), что и показывает следующая таблица:

 

Таблица 11

Динамика размера прибыли (убытка) предприятия

Показатель

2007г.

2008г.

2009г.

Отклонение в 2008г. по сравнению с 2006г.

абс., +/-

отн., %

Прибыль(убыток) от реализации продукции, тыс. руб.

157

331

959

802

610,8

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

2629

2172

2435

-194

92,6

Чистая прибыль(убыток), тыс.руб.

2622

2168

2435

-187

92,8

 

Анализ таблицы 11 показывает нам, что в ООО «Орловское» прибыль от реализации продукции с 2007г. по 2009г. увеличилась на802 тыс. рублей .  А прибыль до налогообложения и чистая прибыль с 2007г. по 2009г. уменьшились на 194 и 187 тыс. рублей, или на 7,4% и 7,2% соответственно.

 


2.2 Анализ внешней среды предприятия

 

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность себе выжить. Анализ внешней среды предполагает изучение макросреды предприятия и его непосредственного окружения.

Анализ макросреды предполагает изучение условий осуществления хозяйственной деятельности на основе факторного анализа политических, экономических, социальных, технологических и других факторов, определяющих положительные и отрицательные тенденции изменения макроокружения и степень их влияния на рынок товаропроизводителей. При этом целесообразно проводить PEST- анализ.

Таблица 12

PEST- анализ влияния факторов макросреды на предприятие

Факторы

Степень влияния

Уровень влияния

Весовая оценка

Итоговая оценка

1.Политические

 

 

0,15

 

-направление внешней и внутренней политики

высокая

+5

0,035

0,23

-степень изменения законодательства

высокая

+5

0,033

0,20

-расширение интересов партийных структур

средняя

+2

0,022

0,15

-стабильность производства

высокая

+5

0,030

0,20

-степень влияния оппозиционных структур

средняя

+2

0,020

0,13

2.Правовые

 

 

0,10

 

-степень правовой защищенности

высокая

+5

0,035

0,35

-динамизм правовой среды

средняя

+2

0,040

0,40

-уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества

высокая

+5

0,025

0,25

3.Экономические

 

 

0,40

 

-величина ВВП

средняя

+2

0,026

0,065

-темп инфляции

высокая

+5

0,033

0,0825

-уровень безработицы

средняя

-5

0,033

0,0825

-ставка процента

высокая

+5

0,041

0,025

-производительность труда

высокая

+5

0,042

0,105

-нормы налогообложения

высокая

+5

0,043

0,1075

-доступность кредитов

высокая

+5

0,036

0,090

-уровень развития отрасли

высокая

+5

0,035

0,0875

-величина заработной платы

высокая

+5

0,037

0,0925

-уровень образования рабочей силы

высокая

+5

0,040

0,10

-степень напряженности конкуренции

высокая

+5

0,034

0,085

4.Социальные

 

 

0,15

 

-отношение людей к работе и качеству жизни

высокая

+5

0,030

0,20

-уровень образования

высокая

+5

0,030

0,20

-мобильность рабочей силы

средняя

+2

0,025

0,17

-демографическая структура общества

средняя

+3

0,027

0,18

-существующие обычаи и верования

низкая

-4

0,019

0,13

-разделяемые людьми ценности

низкая

-4

0,019

0,13

5.Технологические

 

 

0,20

 

-возможности для производства новой продукции

высокая

+5

0,07

0,35

-возможности для усовершенствования производимой продукции

высокая

+5

0,06

0,30

-степень модернизации технологии и сбыта производимой продукции

высокая

+5

0,07

0,35

ИТОГО

х

х

1

х

 

Степень воздействия оценивается по шкале: высокая, средняя, низкая. Уровень влияния – в диапазоне от -5 до +5 с учетом оценки ноль. Весовая оценка дается с учетом важности тех или иных факторов, при этом комплексная оценка всех факторов равна 1(100%).

Анализ таблицы 12 позволяет выявить наиболее значимые факторы макроокружения, оказывающие влияние на деятельность предприятия. В данном случае наибольшее влияние имеют экономические факторы. Особенно в условиях нарастания финансового кризиса необходимо ориентироваться именно на них. Немаловажное значение имеют социальные, политические и др. факторы, которые также нельзя упускать из вида. Анализ непосредственного окружения организации направлен на изучение тех его составляющих, с которыми организация находится в постоянном контакте. Это покупатели, поставщики, конкуренты, а также рынок рабочей силы.

Анализ покупателей направлен на выявления ожидаемого объема продаж, предпочтений и перспектив продукта на рынке.

 

Таблица 13

Основные потребители производимой продукции

 Наименование потребителя

Потребляемая продукция 

Объем продукции, ц.

 2007г.

 2008г.

2009г.

ОАО «Кезский сырзавод»

молоко

10393

10778

10657

ООО «Игринский мясокомбинат»

мясо

1058

1112

1103

Балезинский завод по производству спирта

зерно

1500

1650

1550

Анализ таблицы 13 позволяет сказать, что спектр потребителей производимой предприятием продукции не разнообразен. Наибольшее предпочтение отдается молоку, основным потребителем которого является ОАО «Кезский сырзавод». Покупаемая продукция используется непосредственно потребителем. Пункты сбыта находятся в отдалении от места расположения предприятия, поэтому на транспортировку  затрачиваются некоторые средства.

Анализ поставщиков также является неотъемлемой частью непосредственного окружения предприятия.

Таблица 14

Основные поставщики сырья и материалов

 Наименование поставщика

Поставляемая продукция 

Объем поставок, тыс.руб.

2007г.

2007г.

2008г.

ОАО «УдмуртНефтеПродукт»

ООО «Миноу»

Нефтепродукты

2610

-

2015

105

-

2105

ИП «Трясцин» г.Глазов.

ОАО «Атланта - агра»

Запасные части

766

499

540

153

538

90

Глазовский комбикорвовый завод.

Комбикорм

869

214

-

ООО «Росхим»

Удобрения

387

314

434


Анализ таблицы 14 позволяет сказать, что основным поставщиком сырья и материалов в СПК «Ленин Сюрес» в 2008 году являлся ООО «Миноу» и ИП  «Трясцин», предоставляя соответственно нефтепродукты и запасные части. Весомую долю занимают также ООО «Росхим» предоставляя  удобрения.

Основными конкурентами предприятия являются наиболее крупные сельскохозяйственные организации в Балезинском районе: СПК «Мичурино», ООО «Никольское», ООО «Кестымский». По своей производственной деятельности они также находятся на высоком уровне. Так, например, по надою молока  первом место  делят ООО «Никольское» и СПК «Мичурино».  по товарности молока на первом месте ООО «Никольское», а на третьем – ООО «Кестымский» (приложение 4).

Таким образом, конкурентная среда объекта исследования достаточно сильная, поэтому для поддержания стабильности и повышения своего производственного потенциала предприятию необходимо более подробно изучить своих конкурентов и направить значительные свои силы на развитие научно-технической базы, инвестиционной привлекательности, а также увеличить свои вложения в расширение производства и его совершенствование. 

Для более подробного изучения конкурентной среды предприятия целесообразнее использовать модель пяти сил конкуренции М. Портера (см. приложение 5). Рассмотрим основные конкурентные силы, влияющие на развитие предприятия.

Во-первых, уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Как показал анализ таблицы, представленной в приложении 4, на конец 2008 г. предприятие имело одного основного конкурента по производству зерна – СПК «Чутырское». Поэтому для победы в конкурентной борьбе предприятию необходимо повышать урожайность зерновых культур путем улучшения плодородия почвы, оптимизации ухода за посевами культур в период их созревания, также использовать квалифицированную рабочую силу.

Во-вторых, угроза проникновения на рынок новых конкурентов. Как известно для ООО «Орловское» существуют еще два потенциальных конкурента по производству и продаже зерна: СПК «Мичурино» и ООО «Никольское», урожайность которых также высока и они вполне могут стать новыми конкурентами в ближайшей перспективе. В целях улучшения своих позиций на рынке зерна предприятие может улучшить свое положение за счет эффекта роста производительности труда (обучение персонала, повышение его квалификации, применение поощрений за высококачественную работу), либо укрепить связи с покупателями (обеспечить доступ к эффективным и выгодным каналам сбыта продукции). 

В-третьих, власть покупателей. Широко известно, что отдельные покупатели ориентированы на потребление отдельных видов продуктов. 

В результате их предпочтения оказывают существенное влияние на объемы производства и реализации продукции для предприятия. Поэтому зачастую производители стремятся изучить предпочтения своих потенциальных потребителей путем проведения маркетинговых исследований и выявить основные направления своей деятельности в будущем. В-четвертых, власть поставщиков. 

Поставщики определенного вида сырья и материалов, как правило, имеют строгие договорные отношения с предприятием, поэтому нарушение какого-либо условия договора одной из сторон влечет за собой особые последствия для каждой стороны. Широкий спектр поставщиков, имеющих признание на рынке, может положительно повлиять на развитие предприятия. 

В выгодном положении оно будет находиться и в глазах потенциальных и реальных конкурентов, в результате получая предпочтение со стороны широкого круга потребителей. И, наконец, угрозы со стороны заменителей товара. 

В данном случае товаром является зерно. Зерно является своеобразным товаром, обладающим особыми свойствами, поэтому очень сложно найти его аналог на рынке. Конечно, есть вариант замены зерна пшеницы, ячменя, овса, производимое на исследуемом предприятии, на то же зерно предприятия – конкурента. В результате встает угроза потери рынков сбыта и распада предприятия. Для избежания этого необходимо усилить связи с поставщиками и потребителями и ужесточить договорные обязательства.

Таким образом, в результате проведенного анализа внешней среды были выявлены основные возможности для предприятия и угрозы, встающие на его пути.  Следует отметить, что для оценки имеющихся возможностей необходимо применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

 

Таблица 15

Матрица благоприятных для предприятия факторов макросреды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации

Ожидаемое позитивное влияние

сильное (I)

умеренное (II)

малое (III)

Высокая (1)

-доступность кредитных ресурсов

-государственная поддержка

-участие в национальном проекте 

 

-налаженные связи с учебными заведениями сельскохозяйственного направления

-поиск новых рынков сбыта

-благоприятное транспорно-географическое положение

-наличие асфальтовых дорог

-поиск новых рынков сбыта

Средняя (2)

-климат в районе благоприятен для использования местных ресурсов

-расширение рынков сбыта продукции

-получение субсидий и дотаций

-расширение рынков сбыта за счет экспорта

 

-глобализация экономических связей

Низкая (3)

-хорошая развитость системы коммуникаций

-развитость технологий производства продукции

-привлечение дополнительных инвестиций

-повышение деловой культуры ведения бизнеса

-позитивные изменения в экономике

-глобализация экономических связей

 

Таким образом, при разработке будущей стратегии обязательно нужно учесть такие факторы как доступность кредитных ресурсов, государственная поддержка, участие в национальном проекте, климат в районе благоприятен для, использования местных ресурсов, расширение рынков сбыта продукции, получение субсидий и дотаций, налаженные связи с учебными заведениями сельскохозяйственного направления, поиск новых рынков сбыта, благоприятное транспорно-географическое положение. Что касается наличия асфальтовых дорог и поиска новых рынков сбыта, а также хорошая развитость системы коммуникаций, развитость технологий производства продукции, привлечение дополнительных инвестиций, повышение деловой культуры ведения бизнеса, позитивные изменения в экономике, то данные факторы следует учитывать только при наличии у предприятия достаточного количества необходимых ресурсов.

Таблица 16

Матрица неблагоприятных для предприятия факторов макросреды

Оценка вероятности реализации угрозы

Возможные негативные последствия

Разрушение (I)

Критическое состояние (II)

Тяжелое состояние (III)

«Легкие

ушибы» (IV)

Высокая (1)

-недостаточное финансирование

-ухудшение экономической и политической обстановки

-задержка выплаты дотаций и субсидий

-высокий уровень конкуренции в отрасли

-снижение закупочных цен

-сезонность производства

-ограниченность спроса

Средняя (2)

 

-рост конкуренции в отрасли

 

 

-диспаритет цен

-рост цен на ГСМ, ЗПЧ

-рост уровня инфляции

-повышение ставки процента по кредитам

-зависимость от конъюнктуры мирового рынка

Низкая (3)

-форс-мажорные обстоятельства

 

 

 

-необходимость освоения новых технологий

-сильное влияние факторов неопределенности риска

-зависимость от валютного курса

 

В результате анализа было выявлено, что немедленного устранения требуют следующие факторы внешней среды: недостаток финансирования, ухудшение экономико-политической обстановки,  и рост конкуренции, форс-мажорные обстоятельства, задержка выплаты дотаций и субсидий, диспаритет цен и рост цен на ГСМ и ЗПЧ, а также высокий уровень конкуренции в отрасли и снижение закупочных цен на продукцию.  Кроме того на контроле остаются такие факторы, как сезонность производства и ограниченность спроса, рост уровня инфляции и повышение процентной ставки по кредитам, а также необходимость освоения новых технологий. Что касается уровня зависимости от конъюнктуры рынка и валютного курса, а также влияния факторов  неопределенности и риска, то они являются ложной тревогой для предприятия, так как их можно избежать либо они не окажут достаточно сильного влияния на развитие предприятия.

Таким образом, в ходе анализа влияния отдельных факторов макроокружения на деятельность предприятия были отмечены наиболее значимые из них:

Таблица 17

Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

№ п/п

Благоприятные факторы
(возможности,
opportunities)

Неблагоприятные факторы
(угрозы,
threats)

1.

Государственная поддержка

Недостаточное финансирование

2.

Доступность кредитов

Ухудшение экономической и политической обстановки в регионе

3.

Жесткие связи с контрагентами

Задержка с выплатой дотаций и субсидий

4.

Участие в национальных проектах

Рост конкуренции в отрасли

5.

Связи с учебными заведениями с.-х. профиля

Отток клиентов

6.

Расширение рынков сбыта

Снижение закупочных цен на зерно

7.

Благоприятное транспотно-географическое положение

Диспаритет цен

8.

Климат в районе допускает использование местных ресурсов

Рост цен на ГСМ, ЗПЧ

9.

Получение субсидий и дотаций

Форс-мажорные обстоятельства

10.

Привлечение дополнительных инвестиций

Сезонность производства

11.

Хорошая развитость системы коммуникаций

Ограниченность спроса

12.

Развитость технологий производства продукции

Необходимость освоения новых технологий

13.

Наличие асфальтовых дорог

Рост уровня инфляции, ставки процента по кредитам

14.

Позитивные изменения в экономике

Возможность появления новых конкурентов

 

Важнейшей частью анализа внешней среды служит также отраслевой конкурентный анализ.

 

Таблица 18

Отраслевой анализ предприятия

Основные

экономические характеристики отрасли

Место организации в отрасли, особенности ее поведения

Благоприятные факторы отрасли

Неблагоприятные факторы отрасли

Размер рынка (объем продаж в отрасли)

средний, объем продаж в отрасли составляет около 36 млн. руб.

завоевание потребителя, снижение затрат

высокий уровень конкуренции

Темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли

средний, находится на стадии роста (расширение производства)

совершенствование производства и качества продукции

рост уровня конкуренции, опасность появления новых конкурентов

Число конкурентов и их относительные размеры

один явный конкурент по производству зерна, два потенциальных конкурента

возможность повышения качества продукции, снижения затрат и увеличение объемов производства

возможность появления новых конкурентов

Количество и структура покупателей, их финансовые возможности

около десяти крупных компаний с весомой долей на рынке и индивидуальный предприниматель

повышение авторитета предприятия, развитие системы маркетинга

удаленность от пунктов сбыта, высокие закупочные цены

Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее

барьеры входа и выходы незначительны

возможность реализации выбранного направления развития

рост уровня конкуренции в отрасли и появление теневого рынка

Характеристика продукции отрасли

основная продукция-молоко, продуктивность коров.

высокий уровень специализации, возможность расширения рынков сбыта

рост конкуренции, снижение закупочных цен, отток клиентов в отрасли

 

Отраслевой анализ деятельности ООО «Орловское» показал, что предприятие находится на стадии роста, занимая сравнительно небольшую долю на рынке. Уровень конкуренции в отрасли также небольшой, имеется л реальный конкурент – СПК «Мичурино»., ООО «Никольское» Но при этом есть опасность появления двух новых конкурентов, в случае если предприятие снизит эффективность своего производства и уровень урожайности.

 

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

 

В ходе анализа основных экономических характеристик деятельности предприятия (см.пункт 2.1) было выявлено, что прибыль до налогообложения за 2009 год составила 2435 тыс.руб.  Что касается размеров предприятия, то они достаточно большие: выручка от реализации продукции за 2009 г. составила 16248 тыс.руб. Следует отметить, что 51,3% производимой продукции на предприятии занимает производство и реализация молока. Уровень специализации при этом углубленный, обеспечен гарантированный сбыт продукции.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо более подробно исследовать не только внешнее окружение предприятия, но и выявить основные сильные и слабые стороны внутри данного предприятия. Так с учетом проведенного исследования факторов макроокружения и непосредственного окружения предприятия, а также оценки деятельности предприятия в целом, было выявлено следующее:  

Таблица 19

Сильные и слабые стороны организации

№ п/п

Сильные стороны

                      Слабые стороны

1.

Обеспеченность производственными помещениями

Текучесть кадров

2.

Обеспеченность с.-х. техникой

Убыточность производства

3.

Обеспеченность кормами собственного производства

Высокая зависимость от внешних источников финансирования

4.

Высококвалифицированное руководство

Износ машинно-тракторного парка

5.

Наличие плодородных земельных ресурсов

Несвоевременность выплаты заработной платы

6.

Полная компьютеризация производства

Низкий уровень оплаты труда

7.

Сильные конкурентные позиции предприятия

Приобретение техники в лизинг и кредит

8.

Совершенная структура управления

Износ основных производственных фондов

9.

Эффективная организация производства

Высокая себестоимость выпускаемой продукции

10.

Высокое качество продукции

Отставание в области исследований и разработок

12.

Эффективная система мотивации и стимулирования персонала

 

Далее с учетом имеющихся сильных и слабых сторон деятельности ООО «Орловское», а также отмеченных возможностей и угроз со стороны внешней среды следует разработать систему мероприятий по ликвидации негативных последствий и дальнейшему развитию предприятия в условиях рыночной экономики. Для этого целесообразно использовать матрицу SWOT-анализа (см.приложение 6).

Следует отметить, что для разработки стратегии развития производства зерна на предприятии необходимо изучить характер производства данного продукта, а в частности подотрасль зерноводство.

3. Организация производства продукции растениеводства (зерна)

 

3.1 Технология, объемы и динамика производства зерна

на предприятии

 

В ООО «Орловское» на данный момент производится зерно пшеницы, ржи, ячменя и овса. Для выращивания зерна на предприятии применяется научнообоснованная система севооборотов и рациональное размещение посевных культур по площадям. Урожайность зерновых колеблется от 12,9 до 17,2 ц/га. В целях повышения урожайности используются новые сорта зерновых: яровая пшеница «Триза», ячмень «Анабель». В сравнение с отечественными сортами посевы немецких сортов повышают урожайность зерна до 30 ц/га. Но в настоящее время они используются лишь на небольших площадях в целях опытных исследований. Что касается уборки, то ООО «Орловское» использует традиционный способ с применением традиционной техники. При этом важно отметить, что к началу 2009 г. на полях предприятия появился силосоуборочный комбайн КСК-100, трактора К-701 и ХТЗ-150-К-09.

Одним из основных показателей, характеризующих деятельность сельскозяйственных предприятий, является объем производства сельскохозяйственной продукции. От его величины зависят объем реализации продукции, уровень ее себестоимости, сумма прибыли, уровень рентабельности, финансовое положение предприятия и другие экономические показатели. Анализ производства продукции растениеводства целесообразно начинать с изучения ее динамики с оценкой произошедших изменений. Объектом анализа выступает производство продукции зерновых культур.

 

Таблица 20

Динамика производства зерна в ООО «Орловское»

Год

Производство зерна

в том числе производство зерна

ц

темп роста, %

яровых

озимых

ц

темп роста, %

ц

темп роста, %

2007 

14849

-

11989

-

2436

-

2008

12677

85,4

10614

88,5

1799

73,8

2009

17238

135,9

15636

147,3

1602

89,1

 

Анализ таблицы 20 показал, что в целом размер производства зерна  за анализируемый период (2007-2009 гг.) .  Кроме того, в 2009 г. была получена финансовая поддержка со стороны государственного бюджета и бюджетов других уровней. В результате в 2009 г. наблюдается скачок в области производства зерна. Следует также отметить, что происходит увеличение производства зерна яровых на 47,3 % . Непосредственное влияние на валовой сбор оказывает структура посевных площадей, а также гибель посевов, которая может произойти по объективным причинам и по вине предприятия.

                                                                                      

Таблица 21

Анализ посевных площадей, урожайности и валового сбора зерновых культур

Показатель

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2009 г. по сравнению с 2007 г.

абсолютное, +/-

относительное, %

1.Размер посевных площадей, всего, га

1152

1104

1000

-152

86,8

Озимые

152

135

120

-32

78,9

яровые

980

-

880

-100

89,7

2.Размер убранной площади, всего, га

1152

1104

1000

-152

86,8

озимые

152

135

120

-32

78,9

яровые

980

-

880

-100

89,7

3.Площадь гибели посевов, всего, га

70

0

0

-70

0

озимые

0

0

0

0

0

яровые

70

0

0

-70

0

4.Урожайность, ц/га

12,9

11,5

17,2

4,3

133,3

озимые

16

13,3

13,4

-2,6

83,7

яровые

12,2

11,2

17,8

5,6

145,9

5.Валовый сбор, всего, ц

14849

12677

17238

2389

116,1

озимые

2436

1799

1602

-834

65,7

яровые

11989

10614

15636

3647

130,4

 

По данным таблицы 21 видно, что в 2009 г. по сравнению с 2007 г. валовой сбор зерна увеличился на 2389 ц или на 16,1 %. При этом валовой сбор зерна озимых снизился на 834 ц , а яровых  увеличился – на 3647 ц (30,4%).При этом размер посевных площадей за тот же период снизился на 13,2%. Причиной сложившейся ситуации может быть изменение структуры земельных угодий в целом по предприятию в сторону их снижения, а также рост материальных и трудовых затрат на возделывание зерновых культур. Однако наблюдается и положительная динамика - сократилась площадь гибели посевов на 70 га, значит предприятием были использованы достаточно эффективные средства защиты растений и удобрения в целях повышения плодородия почв.

 

3.2 Оценка качества зерна и затрат на его производство

 

Качество продукции является неотъемлемым показателем для всех предприятий, так как в условиях рынка обеспечение конкурентоспособности, получение наиболее выгодных контрактов возможны только для тех предприятий, у которых уровень качества выпускаемой продукции соответствует требованиям внутренних и внешних рынков.

Основными задачами анализа качества являются: оценка качества выпускаемой продукции, выявление причин снижения качества, установление влияния изменения качества на объем выпуска. В условиях рынка оценка качества строится на показателях, отражающих конкурентоспособность продукции на внутреннем и внешнем рынках. Качество – величина непостоянная. Она зависит от: уровня применяемой техники и технологий, уровня квалификации работников, их дисциплины труда.

К обобщающим показателям, характеризующим качество продукции относят:

· объем и удельный вес сертифицированной продукции в общем объеме выпуска продукции;

· удельный вес новой продукции в общем объеме ее выпуска;

· удельный вес продукции высшей категории качества;

· средний коэффициент сортности и другие.

Частные (индивидуальные) показатели качества характеризуют технические и потребительские свойства продукции (полезность, надежность, технологичность, эстетичность). Косвенные показатели – штрафы за некачественную продукцию, объем и удельный вес бракованной продукции и другие. Целесообразно анализ качества начинать и осуществлять на стадии проектирования. С 1 января 1992 г. введена сертификация продукции. В процессе этой процедуры авторитетным органом проверяется и удостоверяется соответствие отдельных видов продукции требованиям, определенным в нормативно-технических документах. Сертификация осуществляется органами Госстандарт и институтами, получившими название ГОСТ. Органы, осуществляющие сертификацию, являются независимыми. Их задача состоит в том, чтобы дать объективную авторитетную оценку качества продукции. Для этого проводятся типовые испытания и государственный надзор за качеством сертифицированной продукции. По результатам испытаний изготовителю выдается сертификат, если испытания подтвердили соответствие продукции  требованиям  нормативного документа.

Показателями качества зерна являются его сортность и кондиционность. Так по данным местной газеты  Балезинского района, в 2007 г. из проверенных партий зерна только 36 % семян соответствовали стандартам. В основном они не прошли по засоренности. Но в последствие благодаря новой технике на токах количество классных семян зерновых довели до 80%.   

Таким образом, оценка качества зерна является важнейшей частью в деле повышения эффективности его производства. С целью повышения качества зерна необходим ряд мероприятий. Значительную роль здесь играет правильная и своевременная обработка семян, качественный уход за посевами, правильная технология уборки, соответствующая оптимальным срокам.

Одним из важнейших показателей экономической эффективности произведенной продукции, отражающей все стороны хозяйственной деятельности и аккумулирующей результаты использования всех производственных ресурсов, является себестоимость продукции. Анализ данного показателя следует начинать с оценки общей суммы затрат на производство продукции. Наиболее полную информацию о динамике и структуре себестоимости зерна может дать таблица, представленная в приложении 3. Из ее данных видно, что за 2007-2009 г. затраты на  производство зерна увеличились на 3307 тыс.рублей. Значительный рост произошел по статьям: материальные затраты (1829 тыс.руб.), оплата труда (1382 тыс.руб.). Несколько изменилась их структура затрат. Увеличилась доля затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды, а также на семена и посадочный материал.

Таким образом, исходя из данных приложения 3 затраты на производство  зерна в ООО «Орловское» составили в 2007 г. – 24290 тыс.руб., в 2008 г. – 31275 тыс.руб., в 2009 г. – 27597 тыс. руб.

 

3.3 Оценка основных проблем в области зерноводства

 

Анализ состояния производства зерна на предприятии выявил ряд недостатков в уровне его организации. Несмотря на то, что в ООО «Орловское» используется новая техника, современные способы обработки почвы и ухода за посевами, а также применяются новые сорта зерновых культур, имеются все же некоторые проблемы:

во-первых, недостаточно рациональное использование посевных площадей и размещение культур в полях севооборота;

во-вторых, недостаток сельскохозяйственной техники и оборудования;

в-третьих, недостаток квалифицированных рабочих кадров;

в-четвертых, низкий уровень оплаты труда и несвоевременность выплаты заработной платы;

 в-пятых, высокая себестоимость произведенного зерна;

 в-шестых, низкий уровень урожайности зерновых культур;

в-седьмых, постоянное снижение закупочных цен на зерно в связи с сезонностью производства.

Необходимым условием ликвидации выявленных проблем является разработка комплекса мероприятий по формированию и реализации стратегии развития производства зерна на предприятии.

Однако необходимо отметить, что стратегический анализ среды, проведенный выше, является важным для выработки стратегии предприятия и очень сложным процессом.

Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, предприятие не сможет существовать. Поэтому изучение среды является важнейшим условием обеспечения предприятию успешного продвижения к своим целям. Следовательно, в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации, а также  ее целей.


4. Разработка стратегии развития производства зерна в ООО «Орловское»

 

 4.1 Формирование основных стратегических направлений развития производства зерна

 

Как известно, основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли в результате деятельности связанной с производством сельскохозяйственной продукции. Но в ходе реализации поставленной цели предприятие может столкнуться с некоторыми проблемами:

· Снижение цены на реализуемую продукцию, так как сельскохозяйственная продукция имеет сезонный характер (молоко, зерно);

· Степень риска низкая, в условиях снижения производства продукции наблюдается дефицит сырья;

·      Повышение цены на материально-технические  ресурсы (в последнее время наблюдается  рост цен на продукцию нефтепереработки);

· Невыполнение договорных обязательств поставщиками;

· Погодные условия (в результате неблагоприятных условий  может быть недополучен урожай зерна и кормов при этом вырастет себестоимость продукции);

· Политические условия (часть доходов в бизнес-плане предусмотрена по статье субсидии и дотации из бюджета, степень риска недополучения доходов высока).

В результате коренной целью, обозначенной в «дереве целей», станет получение прибыли (см.приложение 7).

Следующим этапом на пути к разработке основной стратегии развития производства зерна в ООО «Орловское» станет выбор и обоснование стратегии, но прежде необходимо рассмотреть основные подходы к выработке стратегии. 

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения предприятия на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен за аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли на рынке. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, т.е. с ее снижением. Маркетинг при данной стратегии не обязательно должен быть хорошо развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данного предприятия, даже если цена достаточно высокая. Предприятия, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, также иметь прекрасных дизайнеров, отличную систему обеспечения высокого качества продукции и развитую систему маркетинга.

И, наконец, третий подход к выработке стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном сегменте. В этом случае предприятие досконально изучает потребности этого сегмента рынка в определенном типе продукции. В результате предприятие может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. 

Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что предприятие должно строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. 

То есть в своих намерениях должно исходить не из своих потребностей, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. [5, с. 147]

Естественно, что в ходе выбора правильного направления развития, предприятие должно все-таки учитывать поставленные перед собой цели. Так приложении 7 показывает, что для достижения прибыльности ООО «Орловское» должно обеспечить решение еще ряда значимых проблем. 

Главными из них являются снижение издержек производства и увеличение объемов как произведенной, так и реализованной продукции. «Дерево целей» показывает основные направления реализации подцелей каждого уровня. Так для реализации подцелей второго уровня предприятию необходимо ввести контроль затрат, эффективно использовать имеющиеся ресурсы, а также привлечь дополнительных инвесторов, повысить урожайность зерновых культур и их качество. 

Принимая во внимание данные цели, а также имеющиеся возможности и ресурсы предприятия, необходимо, во-первых, улучшить плодородие используемых почвенных ресурсов; во-вторых, модернизировать имеющийся парк техники; в-третьих, использовать энергосберегающие технологии; в-четвертых, правильно организовать работу планово-экономического отдела и провести обучение и повышение квалификации персонала. 

Кроме того, в целях привлечения дополнительных инвестиций необходимо приложить силы к поиску новых партнеров по кредиту, а также новых спонсоров. 

Неотъемлемой частью повышения урожайности зерновых и улучшения качества производимой продукции является внедрение в производство селекционных достижений, увеличения количества вносимых удобрений, а также оптимизация сроков уборки зерновых, правильная обработка семян при посеве и качественное их хранение после уборки, и, наконец, покупка нового оборудования и сельскохозяйственной техники.

 

4.2 Выбор стратегии, обоснование выбранной стратегии

 

С учетом поставленных целей и задач, а также сложившейся обстановкой в отрасли зерноводства необходимо выбрать наиболее рациональную стратегию по развитию производства зерна в ООО «Орловское».

Наиболее действенной в зерновом производстве является стратегия, направленная на снижение издержек, поскольку она может принести производителю дополнительный доход, что будет способствовать росту рентабельности данной подотрасли и повышению конкурентоспособности продукции.

Реализация стратегии снижения издержек привлекательна еще и тем, что даже в условиях ценового диктата на рынках со стороны олигополистических структур сельхозорганизации,  имеющие более низкие показатели себестоимости произведенной продукции, смогут получить прибыль. Важно отметить, что предложенные ранее стратегии, связанные со специализацией в определенной продукции, а также с фиксацией на определенном рыночном сегменте, будут, не так уместны для исследуемого предприятия. Причиной этого служит то, что первая из вышеперечисленных стратегий предусматривает высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, для чего необходим огромный потенциал в целях проведения НИОКР.

ООО «Орловское» имеет лишь незначительную часть вышеперечисленного. Также и для второй из предложенных стратегий – предприятие должно сконцентрироваться лишь на одном сегменте рынка и максимально снизить издержки, а также досконально изучить предпочтения потребителей. Все это, конечно, приведет к долгожданной прибыли, но потребует значительно больших затрат нежели внедрение стратегии лидерства по снижению издержек производства, так как многое на предприятии еще совсем не развито и необходимо будет начинать мероприятия с самого нуля. Что касается предлагаемой стратегии, то стимулом для ее использования может послужить значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегии состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, когда экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления продукции.

Маркетинг предприятия при этом ориентируется на предложение недорогой, но качественной продукции. Он требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производства и сети реализации продукции, большой доли на рынке, применения ресурсосберегающих технологий, осуществление четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек. Необходимо подчеркнуть, что, используя данную стратегию, предприятие сможет получить больший доход, чем конкуренты с более высокой себестоимостью продукции, ориентируясь при этом на среднерыночные цены. [4, с.105]

Важное стратегическое значение при рыночной экономике имеет структура посевных площадей, обеспеченность сельхозпредприятий техникой, объемы валового сбора зерна и т.д. В зерновом хозяйстве именно снижение издержек производства можно увеличивать прибыль, а, следовательно, и уровень рентабельности. Этот показатель является критерием конкурентоспособности предприятия, позволяющий вести расширенное воспроизводство и повышать его эффективность. Анализ значимости разных факторов для снижения себестоимости производства зерна показал, что наилучшее воздействие оказывает рост урожайности зерновых культур. Установлена высокая корреляционная зависимость между этими факторами. Одна из причин низкой урожайности – неудовлетворительное состояние земельных угодий, постоянно снижающееся плодородие почвы.

В комплексе мер, способствующих повышению и сохранению плодородия земель, важная роль отводится применению минеральных и органических удобрений, посеву многолетних трав и зернобобовых культур.

Таким образом, потенциал роста эффективности зернового производства находится в прямой зависимости от увеличения поголовья скота, так как именно он основной источник ценного органического удобрения. Для поддержания плодородия почвы целесообразно ввести в структуру посевных площадей посевы однолетних и многолетних бобовых культур.

Возможна прибавка урожая за счет увеличения количества используемого органического удобрения. На основании опытных данных, полученных Д. Н. Прянишниковым, 1 тонна хорошей органики при правильном ее применении способна увеличить урожай зерновых на 1 ц. По мнению ряда ученых и специалистов, продуктивность растений может улучшить также целенаправленная селекция, а качество зерна – рациональное использование почвенно-климатических условий. 

Внедрение в производство новых сортов, обладающих значительно лучшими качествами по сравнению с возделываемыми ранее, способствует стабильному ведению зернового хозяйства, а их повышенная устойчивость к болезням и вредителям существенно уменьшает опасность загрязнения окружающей среды. Прибавка урожая может достигать до 2,6 ц/га. Непосредственное влияние оказывает также поддержка со стороны государства. 

Так, в соответствие с принятым Федеральным законом «О развитии сельского хозяйства» (январь 2007 г.) Правительством Российской Федерации была разработана программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 годы. Меры, предложенные в этой программе, будут направлены на сглаживание сезонных колебаний цен на зерно, что важно как для производителей, так и для потребителей; увеличение доходов производителей; стимулирование сбыта и повышение конкурентоспособности производимой продукции на внешнем рынке. [1,с.564-66]

Таким образом, в ходе исследования были выявлены основные направления совершенствования организации производства и управления на предприятии. В результате выработаны следующие мероприятия:

· увеличение количества вносимых удобрений;

· оптимизация структуры посевных площадей и рационализация размещение культур в полях севооборота;

· целенаправленная селекция зерновых культур и внедрение в производство новых сортов растений;

· оптимизация сроков посевов и уборки зерновых культур;

· повышение квалификации специалистов агроинженерной службы;

· обеспечение эффективной мотивации и стимулирование за счет совершенствования системы морального и материального поощрения работников;

· повышение качества производимого зерна за счет приобретения нового оборудования и техники;

· улучшение условий обработки и хранения зерна за счет применения современной техники и оборудования, а также совершенствования системы вентиляции в помещениях и применения средств зашиты от грызунов и вредителей;

· рационализация труда работников планово-экономической службы;

· использование энерго- и ресурсосберегающей техники и технологий;

· привлечение дополнительного капитала за счет проведения рекламных акций и повышения качества выпускаемой продукции;

· привлечение инвесторов и спонсоров;

· поиск новых партнеров по кредиту на взаимовыгодных условиях;

· внедрение контроля издержек и стратегического контроля за деятельностью предприятия;

·  привлечение субсидий со стороны государства для покупки новой техники и оборудования.

В ходе выполнения данных мероприятий предприятие сможет добиться определенных успехов не только в области растениеводства, но и повысить свой авторитет в глазах окружающих, так как качество выпускаемой продукции, а также приемлемые цены позволят привлечь дополнительных инвесторов и расширить круг потенциальных клиентов и партнеров. Целью реализации предложенной стратегии является достижение реального объема прибыли от производства зерна, поэтому экономическая оценка эффективности перечисленных мероприятий достаточно важна для получения желаемого результата.

 

4.3 Оценка эффективности реализации выбранной стратегии

 

Как известно, основными резервами повышения эффективности производства зерна является расширение посевных площадей, оптимизация структуры посевов, повышение урожайности зерновых культур, снижение потерь при уборке урожая, целенаправленная селекция, а также повышение доз вносимых удобрений.

Таблица 22

Подсчет резервов увеличения объемов производства зерна за счет улучшения структуры посевов

Культура

Структура посевов, %

Посевная площадь, га

Урожайность факт., ц/га

Объем производства зерна, ц

факт

возможн.

факт

возможн.

факт

возможн.

Озимые зерновые

 

 

 

 

 

 

 

Яровые зерновые

 

 

 

 

 

 

 

Всего зерновых

 

 

 

 

 

 

 

Таким образом из таблицы 22 видно, что фактическая структура посевов зерновых не совсем оптимальна, так как высокоурожайные культуры занимают меньшую площадь. При рациональном построении структуры посевов при той же урожайности можно получить увеличение валового сбора зерна на 779,2 ц (14042,2 ц – 13263 ц). При этом доля озимых должна быть увеличена до 55 %.

Важным резервом увеличения производства зерна является недопущение потерь при уборке урожая.

Таблица 23

Подсчет резервов увеличения производства зерна за счет уборки урожая в оптимальные сроки

Культура

Площадь, убранная позже оптимального срока, га

Урожайность при уборке, ц/га

Потери, ц

в срок

позже

с 1 га

со всей площади

Озимые зерновые

35

11,7

10,2

1,64

57,4

Яровые зерновые

55

17,4

16,3

1,48

81,4

Всего зерновых

90

х

х

х

138,8

 

По данным таблицы 23 видно, что площадь, убранная позже оптимального срока составляет 90 га, а потери – 138,8 ц. Так как по данным экономистов предприятия потери с 1 га посевов озимых составляют 1,64 ц, а яровых – 1,48 ц, то если бы предприятие организовало уборку урожая в оптимальные сроки, могло бы получить дополнительно 138,8 ц зерна.

Таблица 24

Обобщение резервов увеличения производства зерна

Источник резервов

Зерно, ц

Улучшение структуры посевов

779,2

Уборка урожая в оптимальные сроки

138,8

Итого

918

% к фактическому объему произведенного зерна

6,92

 

Следовательно, улучшение структуры посевов и оптимизация сроков уборки зерновых позволит увеличить объем производства зерна на 6,92 %. Однако, существуют и другие методы, например, применение новых сортов, повышение доз вносимых удобрений, улучшение агротехники проводимых работ, а также повышение качества зерна. По данным опытных исследований специалистов в области агрономии было выявлено следующее:

 

Таблица 25

Подсчет резервов увеличения урожайности зерновых культур

Мероприятие

Прибавка к урожаю, ц/га

Внедрение в структуру посевов многолетних и однолетних бобовых трав

2,5

Увеличение посевных площадей, занятых под новыми сортами зерновых культур

1,3

Итого

3,8

 

При фактической урожайности 15,1 ц/га и посевной площади 879 га прибавка от рационализации структуры посевов составит 24 % (15,1 ц/га+2,5 ц/га=17,6 ц/га; (17,6*879 га / 15,1*879 га)*100% =17 %). Аналогично и для введения новых сортов растений, прибавка к валовому сбору - 8,6 %.[3,с.67-68]

         

Таблица 26

Упущенная выгода от недоиспользования количества удобрений

Показатель

Прибавка к урожаю, %

Урожайность

13

Валовой сбор

11

Количество реализованного зерна

11

Себестоимость

-9,1

Прибыль от реализации

68

Уровень рентабельности

11,5

 

Так если фактический уровень урожайности составляет 15,1 ц/га, то упущенная выгода от недоиспользования удобрений составит 1,96 ц/га (13 %).

Путем обобщения проведенных расчетов получено следующее:


Таблица 27

Обобщение резервов увеличения производства зерна

Мероприятие

Прибавка к валовому сбору, %

Улучшение структуры посевов

5,87

Оптимизация сроков уборки урожая

0,58

Рационализация структуры посевов

24

Использование новых сортов целенаправленной селекции

16

Увеличение количества используемых удобрений

11

Итого

57,45

 

В результате количество реализованного зерна возрастет на 57,45%, себестоимость снизится на 9,1 %, а доход от реализации зерна увеличится на

68 %. подсчет резервов снижения себестоимости ведется по формуле:

68 . подсчет резервов снижения себестоимости ведется по формуле68 . подсчет резервов снижения себестоимости ведется по формулеР    С= Зф /(Vф + Р    V  ) – Зф/ V  ф,

где Зф – фактические затраты на производство зерна,

      Vф – фактический объем производства,

 Vф фактический объем производства     Р V  - резерв увеличения объемов производства. [2,с.54-56]

По данным вышеуказанных таблиц имеем, что резерв снижения себестоимости производимого зерна составит:

11901 тыс.руб./ 13263ц+24494) – 11901 тыс.руб./13263 ц = 0,157 тыс.руб.

Таким образом, с учетом предложенных мероприятий, возможно, снизить себестоимость единицы продукции зерноводства на 157 рублей. При фактическом ее уровне, равном 411,67 руб. планируемый уровень себестоимости 1 ц зерна может составить 254,67 руб. За счет снижения себестоимости произведенной продукции и увеличение объемов производства и реализации предприятие может увеличить свою доходность и значительно снизить сумму получаемого убытка, а в дальнейшем получить долгожданную прибыль.

С точки зрения технологической оценки предложенных мероприятий можно отметить, что за счет введения контроля над оптимизацией процесса уборки зерна можно добиться усовершенствование технологии ее производства. Если в настоящее время на предприятии применяется традиционный способ уборки зерна, то с приобретением новой техники возможно сокращение сроков уборки и сокращение потерь урожая. Ведутся также разработки по внедрению уборки зерна методом очеса, что повысит производительность зерновых в 2-2,5 раза, снизит потребность в ГСМ и рабочей силе.

Приобретение новой техники позволит сократить затраты на ГСМ в 2-2,5 раза, не считая затрат на обслуживание и заработную плату. С точки зрения экологической оценки, внедрение стратегии по снижению издержек поможет снизить опасность загрязнения окружающей среды. Это связано с тем, что внедренные в производство новые сорта зерновых культур (ячмень – «Анабель», пшеница «Триза»), обладающих значительно лучшими качествами, способствуют не только росту производства продукции, но и снижению их потребности в химических обработках и средствах защиты, так как они более устойчивы к болезням и вредителям.

С точки зрения организационной оценки, данное стратегическое направление позволит ужесточить контроль затрат и оптимизировать структуру ведения производства и управления.

 

4.4 Выводы и предложения

 

Неотъемлемым этапом разработки стратегии является планирование ее реализации. 

В ходе проведенного исследования ООО «Орловское» была предложена стратегия лидерства по снижению издержек для дальнейшего развития предприятия. Перспективы ее реализации, во многом зависят не только от правильно намеченных мероприятий, но и о количества имеющихся ресурсов, правильности их использования и от рациональной организации производства и управления на предприятии. 

Непосредственное внимание при этом следует уделять подразделениям, занятым производством продукции растениеводства. 

Однако, изменения затронут в той или иной степени все подразделения и службы, наделяя дополнительными функциональными обязанностями работников. 

Основные функциональные службы будут отвечать за контроль правильности выполнения работ, а планово-экономическая – стратегический контроль затрат. 

Важным моментом станет также организация работы животноводческих ферм, в целях получения качественных органических удобрений. 

Важным аспектом станет и выбор правильного стиля управления, ориентированного на авторитет руководителя, принятия ряда управленческих решений с учетом мнения коллектива, а также применения поощрений и взысканий за выполненную работу, являющихся одним из важных факторов мотивации персонала к повышению производительности труда.

В целом, в ходе реализации намеченной стратегии не потребуется значительных преобразований. Необходимы лишь обычные изменения в области системы управления качеством, контроля затрат и системы организации производства и сбыта продукции. Для проведения предлагаемых мероприятий необходимо приобрести новую технику и оборудование на средства привлеченных инвесторов и полученных кредитов на более выгодных условиях. Кроме того, ужесточить связи с учебными заведениями сельхоз направления для привлечения молодых специалистов и ведения новых должностей (начальник отдела маркетинга).

Таким образом, реализация стратегии лидерства по снижению издержек  с учетом предложенных мероприятий, имеющихся ресурсов и правильного руководства позволит ООО «Орловское» добиться некоторых успехов. А снижение себестоимости за счет увеличения его производства снизит сумму убытка, а при выгодном стечении обстоятельств и при правильном сочетании трех факторов: труда, земли и капитала, - позволит получить ожидаемую прибыль. В результате реализация стратегии поможет предприятию выйти на финишную прямую к достижению главной цели своей деятельности.


Заключение

 

Возрастание динамизма изменений в окружении предприятия, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для увеличения бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. В современных рыночных условиях огромное значение уделяется развитию сельского хозяйства, важным направлением которого является зерноводство. Продукция данной подотрасли является основой стабильности не только агропромышленного производства, но и общества в целом. Поэтому формирование направления развития производства зерна на предприятии является неотъемлемой частью совершенствования, как зернового хозяйства, так и других сфер АПК.

В ходе выполнения данной работы были изучены основные теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия в области производства, предложены варианты выбора основных направлений развития предприятия. Объектом исследования выступало ООО «Орловское», расположенное в Балезинском районе Удмуртской Республики.

В результате проведения анализа основных сторон его деятельности были выявлены основные его характеристики: благоприятное местоположение, почвенно-климатические условия, форма организации управления и другое. Однако, для достижения больших результатов необходим стратегический анализ среды предприятия, который был проведен методом SWOT – анализа.

Анализ внешней среды показал, что предприятие имеет достаточно развитую сеть поставщиков и потребителей своей продукции. Влияние на деятельность предприятия оказывают также  конкуренты. На 2009 г. предприятие имело  реальных конкурентов – СПК «Мичурино», ООО «Никольское»(по урожайности зерновых), но есть угроза появления еще двух потенциальных конкурентов, урожайность которых приближается к допустимой цифре.

Особое значение оказывает анализ внутренней среды предприятия, в ходе которого оказалось, что предприятие прибыльно  , наблюдается износ оборудования и машинно-тракторного парка, ощущается недостаток квалифицированных рабочих кадров, которые из-за несвоевременной выплаты и без того низкой заработной платы вынуждены искать новые места работы. Ко всему прочему и организация производства зерна оставляет желать лучшего, низкая урожайность зерновых приводит к снижению их валового сбора и уменьшению дохода. Поэтому были предложены мероприятия по ликвидации данных проблем с подробной оценкой результатов от их внедрения.

Оказалось, что выбранная стратегия по снижению издержек предусматривает увеличение объемов производства зерна. Выявленные резервы его увеличения, а также резервы повышения качества продукции показали, что путем внедрения предложенных мероприятий возможно снизить себестоимость зерна на 157 руб.(из расчета на единицу продукции).

При этом ожидается снижение величины убытка на 68 % и дальнейшее увеличение прибыли на ту же сумму. А это уже немалый результат. Но для достижения такого результата предприятие должно правильно использовать свои ресурсы, а также качественно организовать производство и управление, усовершенствовать организационную культуру и культуру поведения на внешнем рынке и тогда конечная цель (получение прибыли) будет достигнута в полном объеме.

Таким образом, следует отметить, что основные задачи, поставленные пред выполнением данной работы, были выполнены, а конечная цель достигнута полностью.


Список используемых источников и литературы

 

1. Карасенков Е. Факторы роста конкурентоспособности зернового производства.- АПК: экономика, управление, № 8, 2008, с. 64-66

2. Осипов А., Магомедов А-Н., Смирнов А. Государственная программа и система мер по регулированию рынка зерна.- АПК: экономика, управление,№ 2, 2008, с. 54-56

3. Тупицина Е. Инновационные процессы в зерновом производстве. - АПК: экономика, управление, № 4,2008, с. 67-68

4. Барбакова С.И. Управление в организациях и предприятиях АПК: уч. пособие.- Ижевск: РИО ФГОУ ВПО Ижевская ГСХА, 2005.- 210 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарики, 2000.- 296 с.

6. Виссема Х.Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможность для будущего процветания/Пер. с англ.- М.: Финпресс,2000.-272 с.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учеб.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: ТК Велби Проспект,2008.-432 с.

8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК.- М.: Колос, 1999.367 с.


Приложение 1

Производственная структура ООО «Орловское»

Производственная структура ООО Орловское



Приложение 2

Организационная структура управления ООО «Орловское»

Организационная структура управления ООО Орловское

 


Приложение 3

Динамика и структура себестоимости зерна

Статьи затрат

Сумма, тыс.руб.

Изменение, +/-

Структура, %

изменение, +/-

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2009 г. к 2007 г.

2009 г. к 2007 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2009 г. к 2007 г.

2009 г. к 2007 г.

1.Материальные затраты

16789

23029

18618

1829

-4411

69,1

73,6

67,5

-1,59

-6,1

в т.ч.: семена и посадочный материал

1047

1342

2333

1286

991

4,3

4,3

8,45

4,2

4,2

 удобрения

478

833

457

-21

-376

1,96

2,6

1,65

-0,31

-0,95

 электроэнергия         

502

795

720

218

-75

2,1

2,5

2,61

0,51

0,11

 запасные части

644

1905

1750

1106

-155

2,6

6,09

6,4

3,8

0,31

 услуги сторонних организаций

905

1418

2101

1196

683

3,7

4,5

7,6

3,9

3,1

2.Оплата труда

4547

5553

5929

1382

376

18,7

17,5

21,5

2,8

4

3.Отчисления на социальное страхование

495

605

657

162

52

2,04

1,93

2,4

0,36

0,47

4.Амортизация

2981

1594

1843

-1138

249

12,3

5,09

6,7

-5,6

1,61

5.Техническое обслуживание и ремонт

332

448

276

-56

-172

1,4

1,4

1,01

-0,35

-0,42

6.Прочие

108

494

552

444

58

0,44

1,58

2,01

1,57

0,43

Итого производственных затрат

24290

31275

27597

3307

-3678

100

100

100

х

х


Приложение 4

Анализ деятельности конкурентов ООО «Орловское»

Наименование

Урожайность зерновых, ц/га

Продуктивность коров, кг

Товарность молока, %

2008г.

2009г.

2008г.

2009г.

2008г.

2009г.

СПК «Мичурино»

19,8

21,2

5643

5721

91

90

СПК «Никольское»

12,2

14,4

3345

3887

93

92

ООО «Кестымский»

11,3

12,2

4432

4383

90

88

ООО «Орловское»

11,5

17,2

5421

5322

85

82

 

Приложение 5

Модель пяти сил конкуренции М. Портера 

Модель пяти сил конкуренции М. Портера


Приложение 6

Матрица SWOT – анализа деятельности ООО «Орловское»

 

Благоприятные факторы внешней среды (Возможности)

  - государственная поддержка

  -доступность кредитов

  -жесткие связи с контрагентами

  -участие в национальных проектов

  -связи с учебными заведениями сельскохозяйственного профиля

  -расширение рынков сбыта

  -благоприятное транспортно-географическое положение

  -климат в районе допускает использование местных ресурсов

  -получение субсидий и дотаций

  -хорошая развитость системы коммуникаций

  -привлечение дополнительных инвестиций

  -наличие асфальтовых дорог

  -позитивные изменения в экономике

Неблагоприятные факторы внешней среды(Угрозы)

- недостаточное финансирование

-ухудшение экономической и политической обстановки в регионе

-задержка с выплатой дотаций и субсидий

-рост конкуренции в отрасли

-снижение закупочных цен на зерно

-диспаритет цен

-рост цен на ГСМ, ЗПЧ

-форс-мажорные обстоятельства

-сезонность производства

-ограниченность спроса

-необходимость освоения новых технологий

-рост уровня инфляции, ставки процента по кредитам

-угроза появления новых конкурентов

Сильные стороны

-обеспеченность производственными помещениями;

-обеспеченность сельхоз техникой;

-обеспеченность кормами собственного производства;

-высококвалифицированное руководство;

-наличие плодородных земельных ресурсов;

-обеспеченность молодыми специалистами;

-сильные конкурентные позиции предприятия;

-наличие высококвалифицированного персонала;

-совершенная структура управления;

-эффективная организация производства;

-высокое качество продукции;

-эффективная система мотивации и стимулирования персонала.

– повышение качества и рост объемов производства;

– введение системы страхования;

– снижение себестоимости и издержек производства;

– расширение сбытовой сети;

– привлечение инвестиций для новых исследований и разработок;

– обучение персонала и повышение квалификации отдельных работников;

–обеспечение высокого качества работ за счет применения новых разработок персоналом.

– получение кредитов на более выгодных условиях;

– тщательная проработка системы контрактных договоров;

– повышение производительности труда за счет более полной компьютеризации и автоматизации производства;

– улучшение коммуникаций с потребителями путем проведения рекламных акций;

– расширение и рост объемов производства за счет более эффективного использования плодородных земель;

– расширение объемов сбыта и повышение качества продукции;

– поддержание конкурентоспо­собности и обеспечение имиджа;

– введение системы стратегического контроля.

Слабые стороны

-текучесть кадров;

-высокая зависимость от внешних источников финансирования;

-износ машинно-трракторного парка;

-низкий уровень оплаты труда;

-низкая ликвидность предприятия;

-приобретение техники в лизинг и кредит;

-износ основных производственных фондов;

-высокая себестоимость выпускаемой продукции;

-отставание в области исследований и разработок.

– расширение связей с учебными заведениями сельскохозяйственного профиля;

– разработка и внедрение системы стратегического менеджмента;

– привлечение молодых специалистов за счет предоставления им дополнительных гарантий и льгот;

– эффективное использование мощностей;

– поиск новых партнеров по кредитам на более выгодных условиях;

– повышение рентабельности производства за счет расширения рынков сбыта;

– введение контроля издержек;

– привлечение государственных субсидий для замены старого оборудования и техники;

- мотивация сотрудников к повышению производительности труда за счет внедрения системы поощрений за качественную работу.

– ведение системы планирования с целью учета экономических рисков;

– привлечение дополнительных инвестиций;

– поиск выгодных предложений по кредиту;

– поиск новых клиентов;

– стратегия «сокращения расходов»;

– стремление к прибыли за счет сокращения издержек;

– пересмотр организационной структуры управления;

– повышение эффективности системы планирования и контроля;

-лизинг.

 

Приложение 7

Схема «дерево целей» для ООО «Орловское»

Схема дерево целей для ООО Орловское