Каталог

Помощь

Корзина

Психология и этика профессиональной деятельности

Оригинальный документ?

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Лидерство и руководство. Влияние стиля лидерств на сплоченность группы3

2. Деловой этикет. Этикет преподнесения подарков13

Список использованной литературы17

 


1. Лидерство и руководство. Влияние стиля лидерств на сплоченность группы

 

Лидерство и руководство - это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Существует различие между формальным лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Лидерство и руководство - это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.


Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Руководство

Лидерство

1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации

1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе

2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды

2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)

3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры

3. Возникает стихийно

4. Явление более стабильное

4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы

5. Более определенная система различных санкций

5. Менее определенная система различных санкций

6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой

6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности

7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе

7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа

 

Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

 

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Стили лидерства и руководства

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

- авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

-  демократический (или коллегиальный);

- попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Авторитарный стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств:

- высокая вероятность ошибочных решений;

- подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

- неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

- неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

- результаты работы обычно низкие;

люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

- нет никакого сотрудничества;

- нет стимула добросовестно трудиться;

- разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

- подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

- доминантность — умение влиять на подчиненных;

- уверенность в себе;

- эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

- креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск - разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

- ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

- независимость, самостоятельность в принятии решений;

- гибкость поведения в изменяющихся ситуациях.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми. Искусство быть лидером - способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью. Искусство разрешать конфликты - способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Искусство обрабатывать информацию - способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать. Искусство принимать нестандартные управленческие решения - способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны. Искусство распределять ресурсы в организации - способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов. Дар предпринимателя - способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

Искусство самоанализа - способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (таблица 2).

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

 

Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

·   не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;

·   избегает действий, связанных с наказанием;

·   следует устаревшему стилю руководства;

·   не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей

·   роли;

·   вызывает отрицательное отношение окружающих;

·   не стремится к ясности;

·   пускает работу подчиненных на самотек;

·   терпит посредственность;

·   недостаточно системно подходит к анализу работы;

·   мало делегирует полномочия;

·   обладает излишне негативным стилем;

·   пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;

·   часто не справляется с «трудными» людьми;

·   не защищает собственную группу;

·   терпит минимальный вклад в работу;

·   не способен установить критерий успеха.

·   принимает во внимание поведение подчиненных;

·   устанавливает дисциплину, если это требуется;

·   приспосабливает стиль руководства к переменам;

·   понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;

·   развивает добрые отношения с окружающими;

·   дает четкие указания;

·   регулярно анализирует работу подчиненных;

·   поощряет наилучшие примеры;

·   системно подходит к анализу работы;

·   квалифицированно передает полномочия;

·   избегает слишком частого применения негативного подкрепления;

·   создает позитивную обратную связь;

·   устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;

·   защищает свою группу, если возникает угроза;

·   ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;

·   устанавливает критерии успеха.


Р. Лаикерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной – экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Группы учёных, работавшая под эгидой «бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо» разработала свою классификацию стилей лидерства Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными.

 

 

2. Деловой этикет. Этикет преподнесения подарков

 

Подарок всегда доставляет радость обеим сторонам: и той, которая выбирает и преподносит подарок, и той, которая его получает. Во всех культурах принята традиция дарить подарки по тому или иному поводу. Эта традиция коснулась всех сфер нашей жизни, включая деловой мир. Мы преподносим презенты коллеге или партнеру по бизнесу, руководителю или подчиненным – и все это не только доставляет радость, но и положительно влияет на имидж, укрепляет отношения, способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе.

Обычно подарки преподносят по определенному поводу. Например, это может быть день рождения, юбилей, повышение по службе, годовщина работы в компании и различные традиционные корпоративные праздники. Но как часто выбор подарка вводит человека в ступор. Для многих перспектива выбора презента для начальника или делового партнера становится проблемой вселенского масштаба. Да, деловые подарки нужно уметь дарить. К тому же этикет строго регламентирует процесс преподнесения подарка и требует соблюдать определенные правила, чтобы избежать возможных недоразумений. На самом деле, выбрать деловой подарок совсем не сложно, если ты точно знаешь, чего дарить нельзя.

Деловой подарок может быть и не очень дорогим. Например, это могут быть реплики швейцарских часов , повторяющие оригинал. Но любые реплики стоит дарить только людям, стоящим на одной с вами ступени социальной лестницы. Подарив подделку, пусть и очень качественную, человеку, который может купить оригинал, вы допустите большую оплошность. А вот в качестве подарка коллеге качественные реплики дорогих часов вполне уместны.

Слишком дорогие подарки не стоит делать, даже если вы имеете такую возможность. Подобный шаг заставит человека чувствовать себя неловко, а в некоторых случаях подарок может быть понят как желание что-то заполучить. Например, слишком дорогой подарок начальнику от подчиненного может быть расценен как взятка.

По этикету запрещается дарить некоторые личные вещи: например, одежду, особенно белье. Из аксессуаров можно дарить галстуки, шарфы и платки, кожгалантерею.

Не рекомендуется дарить алкоголь, однако если в компании это принято – то можно сделать исключение. Женщинам алкоголь и курительные принадлежности дарить ни в коем случае нельзя! Конечно, мы говорим о деловых подарках. Одаривая подругу, вы можете с чистой совестью забыть про этикет.

Религиозные предметы тоже не должны становиться деловым подарком, даже если вам точно известно вероисповедание и отношение получателя подарка к религии. Вера в Бога – это сфера интимная.

Если подарок шуточный – то дарить его надо лишь тем, кто нормально воспримет шутку и не обидится. Считается, что подарки из категории «Приколы» можно дарить только ровесникам или людям младше себя. Конечно, если ваш босс – тот еще юморист, то на день рождения ему можно подарить что-нибудь прикольное – например, шлем пивомана, шарж или мини-стрипбар. Но деловому партнеру шуточные подарки вручать нельзя.

Не рекомендуется дарить парфюмерию и косметику, так как здесь очень трудно угодить, хотя некоторые компании пренебрегают этим правилом в отношении сотрудниц.

Не разрешается дарить бывшие в употреблении вещи, за исключением антиквариата или вещей, принадлежавших известным людям, к которым получатель подарка испытывает огромное уважение.

Индивидуальные подарки для босса не рекомендуются. Лучше всего сделать один коллективный подарок. Деловой подарок должен быть нейтральным и показывать уважение сотрудников к своему начальнику.

Разумеется, деньги (в наличных или кредитках) не могут являться деловым подарком. Нежелательно также преподносить различные подарочные сертификаты.

Этикет преподнесения подарков различен. Во многих европейских странах, в США и, в особенности, в Японии, Китае и других азиатских и государствах существует очень четкий этикет дарения. Россия и другие страны СНГ и Восточной Европы отличаются большей простотой в этом вопросе. Однако чтобы ваш подарок был принят, не вызвал отрицательных эмоций и вместе с тем помог продвижению вашей фирмы, необходимо соблюдение пяти правил.

1. Подарок должен сопровождаться небольшой речью, объясняющий его смысл, например, «в знак благодарности за сотрудничество» или «на память об успешных переговорах». Это избавляет получателя от чувства обязанности перед вами, и ваш подарок не вызывает негативных эмоций.

2. Подарок не должен быть слишком дорогим. Это могут быть настольные часы, набор ручек, ежедневник, калькулятор, бутылка коньяка или виски – для мужчин, шарф или платок (ни в коем случае не косметика и не парфюмерия!) – для женщин. Стоимость подарка не должна превышать 20-40$, иначе получатель окажется в неловком положении и может вообще отказаться от подарка.

3. Очевидно, что ни один уважающий себя руководитель не поставит на свой стол часы с логотипом чужой фирмы. Однако это не значит, что на подарке не должно быть вашего логотипа. Нанести его можно, но так, чтобы он не слишком бросался в глаза. Если же это невозможно – лучше приложить к подарку открытку или визитную карточку. Желательно, чтобы подарок был красиво упакован.

4. Очень эффективны оригинальные подарки, отражающие направление деятельности вашего предприятия или особенности региона, в котором вы работаете. Например, настольная модель продукции, композиция из добываемых в регионе камей или пород дерева. Сейчас модно дарить также абстрактные настольные композиции и оригинальные игрушки.

5. При проведении переговоров с представителями других государств целесообразно до преподнесения подарка ознакомиться с этикетом дарения в данной стране. Например, в Скандинавии нормальным бизнес-подарком считаются предметы спортинветаря, а в Великобритании и Италии категорически не принято дарить ножи (даже охотничьи или перочинные). Безошибочным подарком зарубежному партнеру являются художественные альбомы и CD-диски с записями классической или народной музыки.

И помните, утверждение «дорог не подарок, дорого внимание» звучит банально, но не перестает быть истиной от частого повторения. Посетителю важна не столько ценность подарка, сколько чувство собственной важности и интересности для вашей фирмы, поэтому преподнесение подарка, сколько чувство собственной важности и интересности для вашей фирмы, поэтому преподнесение подарка обязательно должно сопровождаться словами благодарности за посещение вашего стенда и за проявленный интерес к вашей продукции.


Список использованной литературы

 

1. Васнева Н.Н. Этикет как феномен культуры. М., 2009.

2. Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. «Межличностное общение», СПб,  «Питер», 2008.

3. Мельникова Н.А. Социальная психология. М., 2009.

4. Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Психология, М. 2008.

5. Скопылатов Е.А. Управление персоналом. Издательство Смольного университета, 2010.

6. Яхонтова Е.С. Психология деловых отношений, М. 2007.