Каталог

Помощь

Корзина

Конспект лекций Стратегия развития персонала, ИжГТУ

Оригинальный документ?

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение  высшего профессионального образования

«Ижевский государственный технический университет»

Кафедра « Менеджмент»

  

Назарова Н.М.

 

 

 

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине «СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА»

для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации»

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                   

 

 

 

 

 

 

 

 

Ижевск

Тема: Стратегическое управление персоналом организации

 

Понятие стратегического управления организацией.

Понимание стратегического управления персоналом организации невозможно без определения термина «стратегическое управление организацией». Более того, стратегическое управление организацией является  исходной предпосылкой для  стратегического управления ее персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах 20 века, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей (по О. Виханскому).

То есть стратегическое управление – это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии.

Основными принципами стратегического управления являются:

долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,

направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;

альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

 

1. Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения  в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения

3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности

4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана

5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, так как является его неотъемлемой частью.

 

Тема: Система стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала ор­ганизации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внут­ренней среды формирование трудового потенциала организа­ции в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организа­ции следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым по­тенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен­циалом в соответствии с ее стратегией.

2.Формирование внутренней среды организации таким об­разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори­ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стиму­лируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и фор­мируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.

4.Возможность разрешения противоречий в вопросах цен­трализации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномо­чий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стра­тегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и произ­водственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступа­ет служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные ру­ководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в от­ношении персонала, а также технологии и методы управле­ния, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персо­налом.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• где сейчас находится организация и ее персонал;

• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

• как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управле­ния персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целе­направленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависи­мых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функ­ции «стратегическое управление персоналом». Основным рабо­чим инструментом такой системы является стратегия управле­ния персоналом.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

· Условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

· Формы и методы регулирования трудовых отношений;

· Методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

· Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

· Политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установления режима работы и отдыха;

· Профориентация и адаптация персонала;

· Меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

· Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

· Разработка новых профессионально-квалифицированных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

· Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

· Разработка концепции развития персонала, включающей новые формы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

· Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

· Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

· Меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

· Разработка новых и использование существующих мер социального развития  организации;

· Совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках  выбранной стратегии;

· Мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом и ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления).

В каждом отдельном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации:

· совершенствование структуры  персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации); 

· оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих затраты на оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);

· меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, компенсации);

· развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе);

·  совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, организационной структуры, кадрового, информационного обеспечения).

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

 

Тема: Методические основы разработки стратегии развития персонала

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

1) Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

2) Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых,  устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие  между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям и т.д.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

· контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

· контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

· контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется: посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

 

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегий развития организации. Рассмотрим одну из них. Она включает:

•стратегию предпринимательства;

•стратегию динамического роста;

•стратегию прибыли (рациональности);

•стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

•стратегию резкого изменения курса.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства.  Эта стратегия характерна для организаций, которые принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Эти организации только развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки.

Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, с долговременной ориентацией, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. При этом важно, чтобы ведущие специалисты не менялись.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходите использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

 

Различные теории управления персоналом.

 В 80-х годах ушедшего столетия стало ясно, что управляющие многих фирм перестали успешно справляться с нарастающими трудностями. Ведущие исследователи проблем менеджмента обратили внимание на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. 

Известный американский специалист в области менеджмента П.Друкер отмечает, что конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство.

Исследование проблем управления персоналом и в дальнейшем не было достаточно глубоким. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся на эмпирические данные, а с другой – накапливающийся эмпирический материал не подвергался теоретическому осмыслению. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий.

Можно выделить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:

· большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории;

· все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;

· преобладают механистические концепции стратегического планирования; проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других социальных групп, а также окружающая среда фактически игнорируются.

Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента Р.Уотерненом, Т.Питерсом, И.Ансоффом, П.Друкером, М.Хильбом, Ф.Хайзе и другими американскими и европейскими учеными. 

В России большой вклад в разработку новых концепций управления персоналом внесли, прежде всего, ученые МГУ имени М.В.Ломоносова, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Государственного университета управления и Российской экономической академии имени Г.В.Плеханова.

Ученые выделили три основных подхода – экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальное различие между ними заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец ХIХ в. – начало ХХ в.). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организации же отводится роль механизма: ее функции должны выполняться алгоритмически, эффективно, надежно и предсказуемо.

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода сложились концепции управления персоналом (в США и Франции под этим часто понимается оперативное управление) и человеческими ресурсам (или стратегическая работа с персоналом). Ряд европейских авторов отождествляет и то, и другое, полагая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников.

Изменилось и понимание организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к экологии внутри- и межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы ХХ в. в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком (а не только работником!) и представления об организации как культурном феномене. Если экономический и органический подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурным) показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п.

Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы. Г. Вэхтер (Германия) отмечает три новых момента:

• управление персоналом должно осуществляться исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь действием, реагирующим на возникающие проблемы;

• человек – ценнейший ресурс предприятия, а не только неизбежный фактор затрат (отсюда само понятие “управление человеческими ресурсами” вместо “управление персоналом”);

 • функции, связанные с управлением персоналом, необходимо рассматривать как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов. (Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента.)

 

Тема: Компетентность персонала организации

Компетентность персонала это рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на наибольшем промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.

В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения,  стимулирования и  развития.


Рисунок - Составляющие компетенции 

Рисунок   -   Составляющие  компетенции

 

Управление компетенцией – это процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.

Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией,  устремлениями.

Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться:    - перестановки,

           - передвижения,

           - набор,

           - обучение и т.д.

Прогнозирование компетенции  - это процесс определения, в текущий момент времени, необходимого  количества персонала и уровня его компетенции, необходимых фирме в соответствии с целями ее деятельности.

  

Рисунок- Прогнозирование компетенции

Рисунок - Прогнозирование компетенции

 

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности.

На уровне фирмы – это:

1. Оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), возможностей, знаний, навыков персонала, работающего на фирме;

2. Сопоставление ресурсов – потребностей;

3.  Принятие решения относительно количества работников которых придется принять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидуумом своих возможностей в соответствии с требованиями должности   (см. рис. ). 

 

 Рисунок  - Управление компетенцией по уровню личности  

      

1  - Соединительная часть между ресурсами и задачами

2    - Уверенность в себе также необходима, как и знания

3    - Мобилизация внутренних резервов – по знаниям

4   -  По навыкам

5   -  Умение упорядочить свои знания, имеющуюся информацию под поставленную задачу.

 

Тема: Разработка стратегии развития персонала

С точки зрения состава, качество персонала и его дальнейшее развитие особенно важными представляются три фрагмента стратегии организации:

1. – Качество продукции (услуги, работ);

2. – Инновационная политика;

3. – Технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства.

1. Если избрана стратегия max качества продукции, то работники находятся на ключевых должностях и кол  в в целом должны обладать max профессиональном уровне и компетентностью, позволяющей реализовывать уровень качества независимо от затрат на производство и технологические сбои.

2. Инновационный план стратегии, предполагающий внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников max

- гибкости;

- широкой эрудиции;

- готовности к восприятию новых технологий и видов техники.

3. Технико-технологическая стратегия опирается в основном на внутренний научно-технической потенциал производственной организации. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах НИР.

Содержание эти  трех частей стратегии развития организации (качества + инновация + технико-технология) во многом определяется совокупностью перспективных требований к персоналу организации.

 


РП развитие персоналом

Взаимосвязь элементов системы развития персонала 

 РП – развитие персоналом; РМ – рабочее место.


В свою очередь, разработка требований перспективных требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития персонала организации. А она в свою очередь определяется комплексной стратегией развития организации (социальной и управленческой ее компонентами).

 

Этапы разработки стратегии развития персонала

 

При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

1. Анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации – (лат.) рождение, а) поколение, б) рождение, воспроизведение, производство)) возможных конкурентных преимуществ.

2. Анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования.

3. Формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации.

4.  Формирование финансово-инвестиционной стратегии.

5.  Формирование социальной стратегии.

6.  Разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.).

7. Формирование стратегии развития персонала организации.

8. Разработка системы управления развитием персонала, включающей в себя:

- методическое;

- техническое;

- информационное;

- организационное обеспечение.

Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности, как на инициативных началах, так и в порядок выполнения своих должностных обязанностей.

 

Характеристика трудовых коллективов с точки зрения их инновационности

 

Группировка трудовых коллективов с точки зрения «степени их инновационности» может выделить три основных типа трудовых коллективов:

1)   «Раннеиндустриальный» - характеризующийся дисциплинарным механизмом реализации, нацеленностью на кооперацию усилий работников, осуществляемый линейным (иерархическим) руководителем.

2)   «Технократический» - характеризующийся административно-экономическим механизмом, нацелен на обеспечение функционирования социотехнических систем и осуществляющий линейно-функциональным иерархическим руководством с помощью сочетания:

- экономических;

- административных;

- мотивационных методов.

Для таких социотехнических систем решающее значение имеет правильная организация не только межличностных, но и человеко-машинных, эргономических взаимодействий.

3)   «Инновационный тип» трудового коллектива, характеризующийся состязательностью работников во главе с руководителем-лидером. Усилия руководителя направлены на обеспечение трех основных составляющих данного типа управления:

а) взаимодействие работников и групп в повседневном трудовом процессе;

б) активизация их творческого, личностного и организационного потенциала;

в) интеграция усилий работников, микроколлективов, ориентация персонала на реализацию целей организации и достижения конечных результатов.

Разработка стратегии развития персонала и системы управления развитием персонала возможна при наличии следующих основных предпосылок:

1)   определения стратегических целей организации, которые являются предпосылкой для планирования развития персонала на ближайшие годы;

2) формирования общей стратегии развития организации, позволяющей провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействия на персонал для ее успешной реализации на практике;

3)   оценки персонала для выяснения текущих способностей и возможностей сотрудников организации;

4)   выяснения целей и задач, стоящих перед сотрудниками;

5)   установления динамики требований к персоналу организации.

Под требованиями к персоналу в данном случае понимается, прежде всего: деловые качества, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность:

-     образование и его профиль;

-     возраст;

-     стаж работы и др.

 

  

Тема: Развитие трудового потенциала

Профессиональное развитие персонала – это профессиональная подготовка сотрудников к выполнению новых производственных задач, занятию новых должностей, решению новых задач.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием:

- управление обучением;

- подготовка резерва руководителей;

- развитием карьеры и др.

К целевым задачам профессионального развития относятся:

1. Рост профессионального уровня сотрудников, соответствующего современным требованиям рыночной экономики, работа на опережение своих конкурентов.

2. Обучение новичков, назначенных на новую должность, ведущих специалистов, руководителей.

3. Повышение профессиональной культуры сотрудников (иностранный язык, компьютер, работа с клиентами, делопроизводство).

4. Подготовка кадрового резерва.

5. Повышение управленческой квалификации руководителей и ведущих специалистов.

6. Рост собственного профессионального рейтинга сотрудников.

7. Оценка знаний сотрудников при аттестации.

Под системой развития персонала следует понимать: целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников организации в соответствии с задачами развития самой организации, ее потенциалом и склонностями сотрудников.

Речь идет, прежде всего, о:

1.   информации о личном составе (профессиональная пригодность и склонность работников).

2.   об организационных единицах (требования к РМ и типичные ситуации по них в процессе работы).

3.   а также о рынках труда и образования.

Важными элементами развития персонала в этой  связи являются:

- планирование и управление процессом использования работников (горизонтальное перемещение);

- планирование и управление переводом работников на более высокую должность (вертикальное перемещение);

- регулирование перемещений, связанных с временным замещением той или иной должности (вертикальный, горизонтальный и смешанный варианты)

Принципы, методы, формы и виды обучения

 

Принципы организации обучения и квалификации персонала

1.   увязка обучения с решением общих производственных и кадровых задач;

2.   принцип индивидуализации программ обучения;

3.   тщательная методическая проработка программ;

4.   применение активных методов и сокращение сроков обучения;

5.   создание сети специализированных учебных центров повышения квалификации;

6.   обучение при передаче знаний, навыков и умений от руководителя к подчиненному и между коллегами

7.   другие принципы

В практике подготовки персонала применяются следующие методы обучения:

1) деловые игры

2) кейсы

3) решение конкретных практических задач

4) использование дискуссий как инструментов получения новых знаний и решений

5) инновационные игры

6) тренинги

7) мозговая атака

8) обучение внедрению научных достижений на основе изобретений и открытий

9) соревнования по профмастерству

10) разбор ошибок и их причин и др.

Основные методики  теоретической подготовки персонала являются лекции (лекции – презентации, аудио – лекции и т.д.)

Виды обучения:

1)    первичное обучение (при приеме на работу);

2)    повышение квалификации;

3)    переподготовка (на новую специальность, для новой техники и технологии)

 

 Профессиональное развитие


Схема профессионального обучения

Схема профессионального обучения 

  

Приложение 1

Таблица 1 - Характеристика двух подходов к понятию персонала

персонал-издержки

персонал-ресурс

принуждение

целесообразность

минимизация

оптимизация

малый период планирования

длительный период планирования

результаты

средства + результаты

количество

качество

негибкий

гибкий

зависимый

автономный

 

Таблица 2 - Возможные формулировки целей деятельности организации

прибыльность

положение на конкурентном рынке

производительность

развитие персонала

социальные отношения

технологические преимущества

социальная ответственность

 

 

Таблица 3 - Критерии оценки стратегии

Внутренние критерии

Внешние критерии

повышение производительности труда

увеличение полученной прибыли

улучшение психологического климата

снижение процентной ставки

улучшение качества продукции и услуг

стабильность положения конкурентов на рынке

увеличение дивидендов на каждую акцию

относительное снижение стоимости сырья

увеличение доли рынка

сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта

освоение выпуска новых видов продукции

 

 

Таблица 4 -  Формы обучения

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»)

Деловые игры – коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают  роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений

Наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы

Учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке

Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы

Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.)

Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания

Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога

Ротация – работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев

Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) – работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы).

Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.)

 

 

Таблица 5 - Преимущества и недостатки форм обучения

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.

- Вряд ли точно соответствует потребностям организации

- Доступность и частота обычно установлены внешней организацией

- Участники встречаются только с работниками этой же организации

+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций

+ Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы.

+ Участники не могут быть  отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы

+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.

+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации

- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты

- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена

+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.

+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.

+ Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.

- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя

+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы

+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно с работой

- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы

Условны обозначения: + преимущества, - недостатки

 

Таблица 6 - Проблемы в деятельности системы управления персоналом на этапе рыночных преобразований.

Проблемы и место их возникновения

Причины проблем

Способ устранения в рамках предприятия

В субъекте управления персоналом.

Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения

Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально -квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата.

Применение затратных («персонал – затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)

Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала.

 

 

 

Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства.

В объекте управления персоналом.

Проблемы социальной среды.

 

 

 

 

 

Устаревание знаний специалистов высокой квалификации.

Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом.

 

 

 

Длительное отсутствие работы по специальности. Изменение технологий производства и управления.

Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов.

Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентированные на стратегическое управление.

Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала. Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.

В структуре рынка рабочей силы (РРС).

Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС

Недостаток информации о состоянии внешнего РРС

 

 

Появление дефицитных категорий персонала

 

 

Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников

Профессиональная узкопрофильность молодежи

Отсутствие специалистов в области стратегического управления

Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС

 

Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала.

Непрестижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет.

 

 

 

 

 

 

Недостатки системы профессионального образования

Новизна направления Отсутствие методической базы.

 

Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала

 

 

 

 

 

Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала

Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте

Переподготовка имеющегося (внутренний РРС) в соответствии с потребностями;

Создание собственной образовательной базы. Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятия

На предприятии в целом.

Отсутствие системы стратегического управления предприятием.

 

Недооценка возможностей стратегического управления.

Подготовка, переподготовка, обучение административно – управленческого аппарата предприятия;

Формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры.

 

 

 Приложение 2.

Рисунок 1 - Этапы разработки стратегии организации

 Рисунок 1  -  Этапы разработки стратегии организации

 

Рисунок 2 - Модель стратегического управления организацией

Рисунок 2 - Модель стратегического управления организацией


 

Рисунок 3 - Этапы стратегического управления персонала (человеческими ресурсами)